Análisis detallado: cuatro pasos para lograr agilidad en las finanzas
En una coyuntura en la que la empresa intenta recuperarse y asumir la llamada nueva normalidad, la agilidad se sitúa cada vez más como prioridad para los equipos financieros. En este artículo, abordamos con mayor detalle los cuatro elementos de la agilidad en las finanzas y el modo en el que las empresas deberían tenerlos en cuenta.
El concepto de agilidad acapara mucha atención hoy en día. Y no resulta sorprendente, teniendo en cuenta la situación actual. En una situación general marcada por la incertidumbre, las empresas ágiles tienen la capacidad de ajustar con rapidez los recursos humanos y los procesos para crear más valor y reaccionar rápidamente ante los cambios en las condiciones. Ahora bien, desde el punto de vista de las finanzas, el concepto de agilidad puede resultar complejo.
En el artículo anterior, mostramos cinco áreas clave que deben explorar los responsables financieros para guiar a sus empresas ante el cambio continuo. En este artículo, profundizamos en cuatro aspectos de la agilidad en las finanzas. Exploramos cuál es su rol en la alineación de datos, procesos y tecnologías para respaldar el cambio continuo.
Ejecute un modelado continuo de situaciones hipotéticas
Las condiciones volátiles del presente exigen un modelado rápido de situaciones hipotéticas que permita a las empresas responder con insight y velocidad a la disrupción del mercado. Mi colega Kinnari Desai ya abordó las mejores prácticas para el modelado de situaciones hipotéticas de finanzas. Este sigue siendo un componente fundamental para que las empresas que intentan tomar decisiones a partir de los datos sigan creciendo y manteniéndose en la cima en un mundo profesional que evoluciona constantemente.
Según ha escrito McKinsey en el artículo "No Longer on Autopilot: Lessons for CFOs from COVID-19", los responsables financieros deben centrar sus esfuerzos en tres o cuatro situaciones hipotéticas independientes que reflejan el panorama general de los ingresos y los costes a corto y largo plazo: "Cada situación hipotética debe mantener una visión en perspectiva sobre la duración de un posible declive económico, la profundidad de dicho declive y la rampa de ascenso hasta el siguiente ciclo normal. Entre ellos, sería conveniente que hubiera un caso de impulso o una situación hipotética de inacción que explique resultados macroeconómicos y las implicaciones específicas de los sectores, pero que excluya la ejecución de iniciativas estratégicas o la asignación de recursos relacionados con dichas iniciativas".
El modelado de situaciones hipotéticas mejora de manera muy considerable la flexibilidad y el proceso de planificación, ya que aporta claridad sobre cómo podrían contemplarse una serie de posibles alternativas. Con estos datos, los responsables de planificación y análisis financieros deben tomar decisiones basadas en información crítica, a partir de los análisis de situaciones hipotéticas elaborados con tecnología de modelado basado en impulsores del cambio multidimensionales. Dicho de manera más sencilla, ¿cómo los equipos de finanzas pueden usar métricas operativas para comprender la relación contextual que tienen con los resultados financieros y, en última instancia, el balance?
Los modelos basados en impulsores del cambio que incorporan una amplia variedad de métricas financieras y operativas, que van de los suscriptores y el precio de venta promedio a la productividad y el uso, permiten que las empresas ejecuten análisis integrales de situaciones hipotéticas que les ayuden a tomar decisiones críticas en el momento adecuado. La percepción y el análisis de estos impulsores clave permiten que los equipos de finanzas verifiquen las repercusiones de diferentes situaciones hipotéticas y exploren diferentes alternativas de actuación. De este modo se configura un proceso dinámico y ágil centrado en las finanzas, que permite a las partes interesadas obtener insights y tomar decisiones fundamentadas relacionadas con metas estratégicas y operativas.
Además, la planificación continua permite que los departamentos de finanzas realicen cambios en las previsiones rápida y fácilmente, con acceso a las cifras reales de contabilidad. Un entorno empresarial dinámico requiere la capacidad para cambiar las previsiones con facilidad. Si una empresa elabora un único plan anual con un proceso de elaboración de presupuestos que ha tardado meses en ejecutarse, cualquier plan quedará obsoleto en el momento de su aprobación. La capacidad de cambiar fácilmente las previsiones permite que las empresas ahorren tiempo y reduzcan las diferencias entre los supuestos de los que parten y las condiciones reales de los mercados.
Los responsables financieros deben tener preparadas varias situaciones hipotéticas relativas a la liquidez y el conocimiento de la situación del efectivo de la empresa.
Realice pruebas de esfuerzo sobre la situación del efectivo para identificar riesgos de liquidez
En una época dominada por la incertidumbre y una situación empresarial general en constante transformación en todos los sectores, la frase "el efectivo es el rey" cobra especial relevancia. Por ejemplo, según The Wall Street Journal, a comienzos de febrero de 2020, las empresas cuyas operaciones podrían haberse visto afectadas por la irrupción de la COVID-19 comenzaron a analizar con más atención las potenciales repercusiones del virus en sus reservas de efectivo y problemas asociados como las calificaciones crediticias devaluadas.
Según la encuesta "Making Good Decisions in Bad Times" llevada a cabo por Oliver Wyman, empresa consultora de gestión global, el 78 % de los profesionales de departamentos de tesorería de empresas indicaron que mejorar la liquidez y la gestión de caja eran dos de las tres prioridades principales de sus empresas al intentar superar una crisis.
Las crisis que carecen de un final razonablemente claro pueden ejercer una presión considerable en la situación financiera general de una empresa, hasta el punto de obligarla a depender de reservas de liquidez, financiar capital adicional o reducir costes para compensar la reducción de ingresos. Ante esta clase de incertidumbre, los responsables financieros deben tener preparadas varias situaciones hipotéticas relativas a la liquidez y el conocimiento de la situación del efectivo del que dispone la empresa a corto, medio y largo plazo. Los departamentos de finanzas también deben reflexionar sobre la cantidad de efectivo disponible y del efectivo que se puede o no se puede utilizar.
En el artículo "Crisis cash management: Creating valuable breathing space in a COVID-19 world", Blair Nimmo, responsable general del área concursal de KPMG en el Reino Unido, analiza la importancia de comprender los controles y la gestión de caja. "En momentos complicados, incluso las empresas más rentables pueden llegar a estar súbitamente en riesgo si no se realizan controles rigurosos de efectivo y si la visibilidad del efectivo es limitada. De repente, las instituciones financieras endurecen las condiciones de financiación. Una gestión de caja rigurosa y sostenible en periodos de crisis proporciona margen de maniobra para reestructurar o refinanciar. A largo plazo, un flujo de caja mejorado permite reducir la deuda, financiar el crecimiento y aportar mejores rendimientos a las partes interesadas".
Esta estrategia de estructuración de capital también ayuda a que las empresas logren metas más ambiciosas y sean capaces de sortear los problemas de liquidez. En el caso de Workday, hemos reestructurado nuestros servicios crediticios para fortalecer el balance y mejorar la situación de liquidez.
Colin Mansfield, director asociado del grupo de finanzas corporativas estadounidenses de Fitch Ratings Inc., declaró en The Wall Street Journal que "los equipos financieros probablemente analicen y debatan con más frecuencia sobre cómo renovar los servicios crediticios y el efectivo disponible, y sobre la capacidad para poner en pausa las recompras de acciones planificadas. Estos son los primeros retos que las empresas tienen en cuenta ante la disminución de los flujos de caja".
Aunque una vista consolidada del efectivo pueda ser la meta de los equipos de finanzas, lograr esa visión es un auténtico reto. En la mayoría de las empresas, tener visibilidad en todas las fuentes de efectivo implica realizar una conciliación y un esfuerzo manual muy grandes. Considerando la velocidad a la que se suceden los cambios en el mundo empresarial, no poder evaluar rápidamente la situación global del efectivo es un verdadero obstáculo para lograr agilidad en las finanzas. Los departamentos de finanzas deben estar equipados para proporcionar insight en tiempo real en la situación diaria del efectivo de una empresa, a fin de optimizar la estrategia de las inversiones y financiar las necesidades empresariales críticas.
No se puede sobrevalorar la capacidad de una empresa de destinar sus activos más valiosos, las personas y el dinero, donde resultan más necesarios.
Supervise el rendimiento de los proveedores, evalúe el riesgo y cambie de rumbo para optimizar la base de suministros
Además del flujo de caja y la liquidez, en tiempos difíciles las empresas deben tener muy en cuenta la agilidad de su base de suministros. La falta de información actualizada sobre las relaciones con los proveedores, el rendimiento y las condiciones, obstaculiza la capacidad para ejecutar planes de contingencia y afrontar las repercusiones inmediatas en la empresa.
Optimizar estos procesos es cada vez más importante cuando los proveedores sufren los efectos de una crisis. Los equipos de abastecimiento deben diferenciar entre los partners estratégicos y los que no lo son. De hecho, incrementar la alineación y la colaboración entre los equipos y con la comunidad de proveedores en general contribuye notablemente a la gestión correcta de la base de suministros.
En un artículo publicado recientemente por Scout RFP, empresa de Workday, se cita un estudio de Gartner: "El 50 % de los profesionales de adquisiciones considera probable o altamente probable que el trabajo remoto acabe siendo la norma. Mediante tecnologías de colaboración como el chat de equipo, la videoconferencia y el uso compartido de documentos, los equipos de abastecimiento pueden informar a las partes interesadas y comunicarse con los proveedores en cualquier lugar".
Después de haber identificado a estos partners, los responsables de suministros pueden fortalecer sus relaciones y colaborar con los proveedores, a fin de llegar a soluciones de mutuo acuerdo como la renegociación de mínimos o la ampliación de las condiciones de pago. No se puede exagerar el poder de los contactos personales en las relaciones con los proveedores, ya que una colaboración más estrecha con ellos suele aportar mejores resultados a sus empresas. La tecnología de colaboración en tiempo real permite que los equipos de abastecimiento fortalezcan sus relaciones no solo con las empresas, sino también entre ellos y sus proveedores.
Implemente rápidamente cambios de políticas y de programas
Los cambios se suceden con rapidez y, a menudo, casi sin avisar. No se puede sobrevalorar la capacidad de una empresa para destinar sus activos más valiosos, las personas y el dinero, donde resultan más necesarios en épocas de crisis. Vivimos en un mundo en el que la gratificación inmediata es un requisito esencial; sin embargo, muchos sistemas financieros legacy son incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa que cambia rápidamente. Carecen de agilidad y flexibilidad estructurales, y de herramientas para ayudar a adaptarse a los cambios rápida y fácilmente. En el mundo actual, eso supone una desventaja inmensa.
Las empresas deben estar preparadas para ayudar a sus empleados cuando cambian las circunstancias y para virar y cambiar de rumbo en tiempo real. Si su arquitectura y sus procesos no están diseñados para ello, tiene un problema. Las empresas condicionadas por las limitaciones de los sistemas legacy necesitan la ayuda del departamento de TI para realizar muchos de los cambios, por ejemplo modificar workflows, cambiar dimensiones de informes, estructuras de organización, nóminas o informes generales de la empresa. Estos proyectos de TI suelen ser complejos, laboriosos, desgastan mentalmente y generan frustración.
Por ejemplo, ¿qué sucede si el departamento de finanzas necesita crear enseguida una dimensión para registrar el coste relacionado con los gastos de emergencia? ¿Con qué rapidez es factible esto en procesos y sistemas legacy? Y más importante aún, ¿cuáles son las repercusiones en la empresa por no poder ejecutarlo en cuestión de horas?
Más allá de las crisis propiamente dichas, en una situación normal los equipos de finanzas necesitan más datos en tiempo real y la capacidad de crear y mantener parámetros financieros. Como guía estratégica del resto de la empresa, el departamento de finanzas debe estar empoderado para crear fácilmente dimensiones en el sistema, a fin de analizar estos elementos y elaborar informes al respecto. También debe poder establecer controles nuevos y mantener los controles y workflows vigentes para estas dimensiones nuevas, sin que intervenga el departamento de TI. La clave reside en cambiar el paradigma tradicional y dotar a los equipos de finanzas de un sistema que sea intuitivo y que esté diseñado para cambiar, dos factores clave de la transformación financiera.
Cuando comentamos cómo su empresa utiliza Workday para gestionar los cambios de organización, Shome Mukherjee, responsable de aplicaciones financieras de Netflix, afirmó: "Cada vez que incorporamos una serie o una película original, debemos crear una entidad legal para la empresa, organizar los aspectos relacionados con la banca, las finanzas, etcétera. Todo esto se prepara y se incorpora a nuestra infraestructura consolidada en cuestión de minutos".
En tiempos de retos, las empresas buscan maneras nuevas de actuar con agilidad. Puede ser por una simple cuestión de pelear o de escapar, o bien por necesidad. Sin embargo, la capacidad de llevar a cabo el trabajo hace que las empresas, y en especial los equipos de finanzas, sitúen la agilidad en la parte alta de la lista de prioridades.
El próximo artículo analizará en profundidad cómo otros líderes de alta dirección buscan cada vez con mayor frecuencia insights más detallados procedentes de una mayor variedad de orígenes de datos que les ayuden a tomar mejores decisiones y a mantener a la empresa alineada e informada.