Een diepe duik | In 4 stappen naar financiële agility

Nu de wereld richting het nieuwe normaal evolueert wordt agility een belangrijke prioriteit voor financeteams. In dit artikel nemen we vier aspecten van financiële agility onder de loep en bespreken we waarom dit belangrijk is.

Het concept 'agility' krijgt momenteel veel aandacht. En dat is geen verrassing in de wereld van vandaag. In tijden van onzekerheid hebben wendbare bedrijven het vermogen om hun mensen en processen snel aan te passen. Zo creëren ze meerwaarde en spelen ze snel in op verandering. Maar, vanuit het oogpunt van finance is de definitie van agility nog niet zo eenvoudig.

In het vorige artikel bespraken we vijf gebieden die belangrijk zijn voor financeleaders bij het leiden van hun bedrijf in tijden van verandering. In dit artikel gaan we in op vier aspecten van business agility en verkennen we de rol van finance bij het op een lijn brengen van data, processen en technologie om continue verandering te ondersteunen.

Continue modellering van 'what-if'-scenario's

Veranderlijke omstandigheden vragen om snelle scenariomodellering om inzicht te krijgen in en te reageren op marktdisruptie. Mijn collega Kinnari Desai besprak eerder de best practices voor het modelleren van financiële scenario's. Dit is belangrijk voor bedrijven die datagedreven beslissingen willen nemen om te groeien en te floreren in een veranderende wereld van werk.

Volgens het artikel 'No Longer on Autopilot: Lessons for CFO's from COVID-19' van McKinsey moeten financeleaders zich richten op drie of vier onafhankelijke scenario's die de verwachte inkomsten en kosten op de korte en lage termijn reflecteren: "Elk scenario moet een perspectief bieden op de duur van de mogelijke economische achteruitgang, de ernst daarvan en de aanzet naar het volgende normaal. Een van die scenario's moet een 'momentum case' (een do-nothing-scenario) zijn dat rekening houdt met landspecifieke macro-economische resultaten en branchespecifieke gevolgen.

Scenariomodellering verbetert de flexibiliteit van het planningsproces aanzienlijk door enige duidelijkheid te verschaffen over hoe de wereld eruit zou kunnen zien in de verschillende scenario's. Op basis van deze gegevens moeten FP&A-executives hun belangrijkste beslissingen verder onderbouwen met 'what-if'-analyses die zijn gebaseerd op multidimensionale modellering. Anders gezegd, finance moet operationele metrics gebruiken om inzicht te krijgen in de relatie die er bestaat tussen de operatie, de financiële resultaten en uiteindelijk de balans.

Met modellen die een groot aantal financiële en operationele metrics omvatten, van abonnees en de gemiddelde verkoopprijs tot productiviteit en utilisatie, kunnen organisaties de benodigde holistische 'what-if'-analyses uitvoeren die cruciale en tijdige beslissingen ondersteunen. Door het analyseren van de verschillende 'drivers' kan de impact van verschillende scenario's berekend worden om de beste koers te bepalen. Dit zorgt voor een dynamisch en flexibel proces waarmee stakeholders de inzichten krijgen die ze nodig hebben om geïnformeerde beslissingen die bijdragen aan hun strategische en operationele doelen.

Continue planning biedt finance tevens de mogelijkheid om snel en eenvoudig forecasts aan te passen op basis van de actuals. In een dynamisch bedrijfsklimaat moeten forecasts eenvoudig kunnen worden herzien. Als een bedrijf één jaarplan maakt, met een maandenlang budgetteringsproces, zal elk plan achterhaald zijn tegen de tijd dat het wordt goedgekeurd. Als bedrijven eenvoudig forecasts kunnen herzien besparen ze tijd en dichten ze de kloof tussen hun veronderstellingen en de werkelijke marktomstandigheden.

Financeleaders moeten over meerdere scenario's beschikken als het gaat om liquiditeit en het begrijpen van de kaspositie.

De 'Stress-Test Cash Position' om liquiditeitsrisico's te identificeren

In tijden van onzekerheid wordt de uitdrukking "cash is king" steeds prominenter. Volgens 'The Wall Street Journal' begonnen bedrijven die beïnvloed zouden kunnen worden door de COVID-19-uitbraak al in februari 2020 de potentiële impact van het virus op hun kasreserves te analyseren.

In het onderzoek 'Making Good Decisions in Bad Times' van het internationale managementconsultingbedrijf Oliver Wyman gaf 78 procent van de Corporate Treasury-professionals aan dat het verbeteren van liquiditeits- en cashmanagement een van de drie grootste prioriteiten voor hun bedrijf is in tijden van een crisis.

Crises zonder duidelijk einde kunnen ondernemingen financieel onder druk zetten. Ze moeten dan terugvallen op liquiditeitsreserves, extra kapitaal aantrekken of de kosten drukken om de afgenomen inkomsten te compenseren. Dergelijke onzekerheid betekent dat financeleaders over meerdere scenario's moeten beschikken als het gaat om liquiditeit en inzicht in de kaspositie van het bedrijf op de korte, middellange en lange termijn. Finance moet ook vragen stellen als: 'Hoeveel cash hebben we? en 'Wat kunnen we wel en niet gebruiken?'

In het artikel 'Crisis cash management: Creating valuable breathing space in a COVID-19 world' bespreekt Blair Nimmo, Head of Insolvency bij KPMG in Engeland, het belang van het hebben van inzicht in cashmanagement. "In onrustige tijden kunnen zelfs de meest winstgevende bedrijven snel over de kop gaan als ze onvoldoende controle hebben over hun cashflow. Financiële instellingen stellen in één klap strengere voorwaarden voor de financiering. Robuust en duurzaam cashmanagement tijdens een crisis biedt een adempauze om de structuur en/of financiering te herzien. Op de langere termijn kan een betere cashflow de schuldenlast verminderen, zakelijke groei financieren en zorgen voor een beter rendement voor stakeholders."

Met deze strategie kunnen bedrijven ook geld opzij zetten als appeltje voor de dorst. In het geval van Workday herstructureerden we onze bestaande kredietfaciliteiten om onze balans te versterken en onze liquiditeitspositie te verbeteren.

Colin Mansfield, Associate Director in de Amerikaanse corporate finance group bij Fitch Ratings Inc., zei in 'The Wall Street Journal': ”Financeteams zullen vaker de kredietfaciliteiten en beschikbare contanten analyseren en bespreken, evenals de mogelijkheid om geplande terugkoop van aandelen te onderbreken. Dit zijn de eerste middelen die bedrijven overwegen wanneer de cashflow in het gedrang komt."

Maar hoewel een geconsolideerde weergave van cash belangrijk is, is het vaak een uitdaging om dit te realiseren. Voor de meeste organisaties vereist inzicht in alle verschillende cashbronnen veel handmatige inspanningen en reconciliaties. De wereld verandert razendsnel. Als u uw wereldwijde kaspositie niet snel kunt inschatten wordt uw financiële agility beperkt. Finance moet in staat zijn om de dagelijkse kaspositie van het bedrijf in realtime te bekijken om de investeringsstrategie te optimaliseren en de fundamentele bedrijfsbehoeften te financieren.

Het vermogen van een organisatie om de twee meest waardevolle assets, mensen en geld, in te zetten waar ze het meest nodig zijn, mag niet worden onderschat.

Leveranciersprestaties monitoren, risico's beoordelen en van koers veranderen

Naast cashflow en liquiditeit moeten bedrijven in uitdagende tijden ook de wendbaarheid van hun leveranciersbestand onder de loep nemen. Een gebrek aan actuele inzichten in relaties met leveranciers en hun prestaties en voorwaarden verhinderen procurementteams ervan effectieve contingencyplannen uit te voeren.

Het optimaliseren van deze processen wordt steeds belangrijker naarmate leveranciers de gevolgen van een crisis voelen. Sourcingteams moeten achterhalen welke partners strategisch te werk gaan en welke niet. Een betere afstemming en samenwerking, niet alleen met andere teams maar ook met de bredere community van leveranciers, is hierbij ook belangrijk.

In een recent artikel door Scout RFP, een Workday-bedrijf, wordt een onderzoek van Gartner aangehaald: "50% van de procurementprofessionals gelooft dat de kans groot of zeer groot is dat thuiswerken de norm wordt. Sourcingteams met die werken met technologieën die de samenwerking bevorderen, zoals teamchats, shared documents en videovergaderen, kunnen optimaal met hun stakeholders en leveranciers communiceren, waar ze zich ook bevinden."

Zo kunnen sourcingexecutives de relaties versterken en samen met hun leveranciers tot wederzijds voordelige oplossingen komen, zoals heronderhandelde minimumbedragen of langere betalingstermijnen. Het menselijke aspect mag niet over het hoofd worden gezien, aangezien sterkere relaties met leveranciers doorgaans tot betere bedrijfsresultaten leiden. Met realtime collaboration-technologie kunnen sourcingteams niet alleen hun relatie met het bedrijf versterken, maar ook met elkaar en hun leveranciers.

Snel beleidswijzigingen implementeren

Veranderingen gaan razendsnel en vaak vrijwel onaangekondigd. Het vermogen van een organisatie om de twee meest waardevolle assets, mensen en geld, in te zetten waar ze het meest nodig zijn, mag niet worden onderschat tijdens een crisis. We leven in een wereld waarin 'onmiddellijk' de norm wordt, maar toch ondersteunen veel legacysystemen voor finance de behoeften van een snel veranderend bedrijf onvoldoende. Ze beschikken niet over de agility en flexibiliteit in hun technologische basis om snel en eenvoudig in te spelen op verandering. En in de wereld van vandaag is dat een enorm nadeel.

Organisaties moeten in staat zijn om niet alleen hun werknemers te ondersteunen naarmate de omstandigheden veranderen, maar ook om ad hoc van koers te veranderen. Als uw architectuur en processen daar niet voor gemaakt zijn, dan heeft u een probleem. Bedrijven die vasthouden aan legacysystemen hebben hulp van IT nodig bij veel van deze wijzigingen, zoals het aanpassen van workflows, rapportagedimensies, organisatiestructuren, payroll en algemene zakelijke rapportage. Deze mogelijk tijdrovende en complexe IT-taken vereisen veel resources en zijn frustrerend.

Wat gebeurt er bijvoorbeeld als finance snel een dimensie moeten creëren om de kosten voor nooduitgaven vast te leggen? Hoe snel is dit in legacysystemen en -processen geregeld en, belangrijker nog, wat is de impact op het bedrijf als deze klus niet in enkele uren kan worden geklaard?

Ook in tijden zonder crisis is het zo dat finance meer realtime data nodig heeft en in staat moet zijn om financiële parameters op te bouwen en te onderhouden. Als strategische gids voor de rest van het bedrijf moet finance van alle tools worden voorzien om gemakkelijk nieuwe dimensies te creëren om deze elementen te analyseren en er verslag over uit te brengen. Finance moet ook nieuwe controles in kunnen stellen en de bestaande controles en workflows voor deze nieuwe dimensies in stand houden, zonder de hulp van IT in te roepen. Het traditionele bedrijfsmodel moet veranderen en finance moet worden ondersteund met een systeem dat zowel intuïtief is als ontwikkeld voor verandering: dat zijn twee hoekstenen van financiële transformatie.

In een gesprek over hoe Netflix Workday gebruikt om met bedrijfsveranderingen om te gaan, zegt Shome Mukherjee, Financial Applications Manager bij Netflix: ”Bij elke 'Netflix Original' moeten we een juridische entiteit opstellen en alle financiële aspecten, zoals een bankrekening, regelen. Dit is letterlijk binnen enkele minuten in orde en toegevoegd aan ons geconsolideerde framework."

In uitdagende tijden gaan organisaties op zoek naar nieuwe manieren om agile te werk te gaan. Dit komt mogelijk voort uit noodzaak, maar deze daadkracht zorgt dat bedrijven, en met name de financefunctie, agility bovenaan de prioriteitenlijst zetten.

In het volgende artikel gaan we dieper in op hoe de C-suite diepere inzichten wenst, uit een breder spectrum aan databronnen, om betere beslissingen te nemen en de organisatie op één lijn te houden.