밀레니얼 세대를 위한 동기부여 전략

1980년대 중후반 이후에 태어난 밀레니얼 세대는 그 이전 세대와는 다른 성향을 가지고 있습니다. 때문에 그들을 동기부여하는 전략도 달라야 합니다. 일선의 리더들은 어떻게 밀레니얼 세대를 동기부여할 수 있을까요. 경제적 보상이 아닌 행동 전략의 변화가 필요합니다.

이미 선진국이 된 시점에 태어나 경제 침체와 커리어의 시작을 함께한 밀레니얼 세대는 경제적 보상에 그다지 반응하지 않습니다. 돈에 대한 결핍이 그렇게 크지 않을 뿐더러 저금리와 부동산 가격 폭등 등으로 인해 돈으로 이룰 수 있는 가치도 작아졌기 때문입니다.

경제적 보상이 아니라면 일선의 리더들은 어떻게 밀레니얼 세대를 동기부여할 수 있을까요. 현장에서 가장 효과적이었던 6가지 행동 전략을 소개하고자 합니다.

경제적 보상보다 자유와 의미

첫째, 경제적 보상을 너무 내세우지 말아야 합니다. 경제적 보상을 하지 말라는 것이 아니라 그 보상을 너무 내세우는 것이 도움이 되지 않는다는 뜻입니다. 한 팀장이 유능한 젊은 직원이 그만두겠다고 하자 연봉 인상을 제안했습니다. 그러자 직원은 자리를 박차고 나가버렸습니다. 돈 얼마 가지고 자신을 마음대로 할 수 있다고 생각하느냐는 의미였습니다.

세대와 상관없이 핵심 인재들은 비전, 미션, 가치, 자율성, 성장 가능성을 기반으로 일자리를 구합니다. 이제 경제적 보상은 젊은 인력과 유능한 인력의 유인 동인이 되지 못합니다.

둘째, 더 많은 자유 시간을 보장하고 즉각적 작은 보상을 해야 합니다. 학교를 마치자마자 학원에 다니던 밀레니얼 세대는 자유에 대한 갈망이 있습니다. 또한 그들은 “고과철에 혹은 승진 때에 잘 봐주겠다”고 하는 먼훗날의 보상에는 별로 반응하지 않습니다. 오히려 어떤 일이 일어나는 그때그때 주어지는 작은 보상, 즉 지금 리더가 고생을 알아주고 보내주는 5000원짜리 모바일 커피 쿠폰이 동기부여에 훨씬 효과적입니다.

선배와 밥을 먹어도 더치페이를 하는 이들에게 누군가가 커피 한 잔을 사는 일은 생각보다 흔치 않습니다. 그러니 매우 놀랍고 고마워합니다. 그리고 이들은 쿠폰이 생기면 카페갈 때 쓰는 것이 아니라 그것을 쓰기 위해서 카페를 갑니다. 즉 단순히 커피 한 잔이 아니라 이벤트를 선물하는 것입니다.

그러나 여기서 반드시 동반해야 하는 것이 있습니다. 개인화된 메시지입니다. “추운데 야근하느라 고생했네. 가는 길에 따뜻한 커피 한 잔 해요”와 같은 메시지가 필요한 것이죠. 그렇게 말을 트고 소통을 시작하면 됩니다.

셋째, 의미감을 주어야 합니다. 밀레니얼 세대는 성장하면서 가족의 중심에 있었습니다. 모든 가족이 그들의 입신양명을 응원했습니다. 그러나 회사에 들어오면 자신이 그저 막내 사원일 뿐이라고 느끼면서 하는 일의 의미를 느끼지 못하는 경우가 많습니다.

객관적으로 의미가 있는 일은 없습니다. 아무리 생명을 다루는 의료진도 자신이 의미를 느끼지 못하면 아픈 사람들의 피고름을 손에 묻히는 3D 직업일 뿐입니다. 그러나 급식 아주머니도 여성 인력들이 새벽에 도시락 싸지 않고 마음 편하게 사회생활을 하게끔 하는 여성 해방의 역군이라고 생각한다면 엄청나게 의미 있는 직업이 됩니다.

의미를 느끼는 사람은 일에 대해 진지해지고 그런 사람들의 조직은 자부심이 넘치며 조직 시민 행동도 증가해 건강한 고성과 조직이 됩니다. 큰 꿈을 장려 받지 못했던 밀레니얼 세대들에게 리더는 그들의 일의 의미를 부여해 주어야 합니다. 그들이 하는 일이 조직 전체에 그리고 자신의 성장과 커리어를 이루는 데 직간접적 영향이 있음을 가르쳐 줄 필요가 있습니다.

서툰 사람들끼리 만드는 새로운 조직문화

넷째, 공정한 프로세스에 그들이 고려되고 있음을 보여주어야 합니다. 20대들의 화두는 단연코 공정입니다. 이들은 중고등학교 시절 끊임없이 평가를 받았습니다. 평가자인 선생님은 명확한 가이드라인을 제공하고 학생들은 그에 맞게 과제를 하고 평가를 받았습니다. 그리고 그 결과가 자신의 인생을 결정짓는다고 세뇌를 당했습니다.

그러다 보니 평가에 대한 공정은 그들에게 미래와도 같습니다. 그런 평가를 대충 혹은 관행에 맞춰서 하는 것은 큰 반발을 불러일으킬 수밖에 없습니다. 반면 이런 평가를 받은 적 없는 세대들은 그들의 강박을 잘 모릅니다. 그러니 노력해야 합니다. KPI를 설정하고 그것에 한해서만 피드백하고 근거를 토대로 고과를 산정해야 합니다.

또한 최상위 고과를 받지 못한 이들에게는 이 평가가 결코 인간적 평가는 아니며 계속 좋아질 수 있는 부분이고 내년에는 어떻게 도와주면 좋을지 성의 있게 묻고 설명해야 합니다. 공정뿐 아니라 내가 무시되거나 뒤로 밀렸다는 느낌을 갖게 해서는 안 됩니다.

다섯째, 교육 기회를 제공해야 합니다. 밀레니얼 세대는 개인의 성장과 경쟁력 확보를 위해서 모든 인생을 바쳤다고 해도 과언이 아닙니다. 학원을 학교만큼 다니던 세대이기 때문에 배움에 익숙합니다. 그들이 계속적으로 성장한다는 느낌을 받을 수 있는 교육 기회를 제공해야 합니다. 일을 통해서 성장하는 것이 중요하지만 현장에서 떨어져 받는 교육도 필요합니다.

여섯째, 그들을 고려하고 있음을 늘 소통해야 합니다. 밀레니얼 세대가 리더들에게 목말라 하는 것 1, 2위는 인정, 칭찬, 격려와 더불어 소통입니다. 소통은 쌍방향이어야 하지만 일단은 자신들의 이야기를 들어 달라는 뜻입니다. 윗사람의 이야기를 많이 듣는 것이 아닌 자연스럽게 대화가 이루어지는 조직을 원합니다.

밀레니얼 세대가 원하는 것은 어쩌면 가족 같은 회사일 것입니다. 이 가족은 X세대가 생각하는 위계가 강하고 아버지가 전권을 가진 가족이 아닙니다. 모든 가족 구성원이 서로 존중하고 사랑하고 서로에게 어려운 일을 털어놓을 수 있는 그런 가족입니다. 그들은 성장 중심의 경쟁과 갈등으로 가득 찬 조직이 아니라 우호적이고 인간적인 조직을 원합니다.

하지만 그들도 서툽니다. 어차피 다들 서툰 사람들끼리 조금씩 양보하고 이해해 주면서 함께 새로운 조직문화를 만들어 가야 할 것입니다. 그러기 위해서 X세대가 먼저 후배들을 이해해 주고 그들이 원하는 방식을 먼저 사용해 보면 어떨까요.

김현정 숭실대 혁신코칭컨설팅학과 주임교수 hyun8980@gmail.com