스폰서 이펙트 만들기

스폰서십은 오랜 기간 적극적으로 이루어지는 상호 교환적인 투자 관계라고 할 수 있습니다. 단순히 선행을 베푸는 것도 아니고 아무런 보상도 없이 재능과 에너지를 착취하는 것도 아닙니다. 스폰서는 프로테제에게 든든한 지원, 지지, 보호를 제공하는 반면 프로테제는 스폰서에게 성과와 능력, 충성 그리고 헌신을 바치는 것입니다. 

실비아 앤 휴렛 휴렛컨설팅파트너스 CEO에 따르면 스폰서십은 ‘스폰서와 프로테제(protéger : 피후원자)의 관계’로 이루어집니다. 일반적으로 프로테제는 스폰서를 돕고 스폰서는 그 조력에 대해 보상하는 관계 구조로 이루어집니다. 이른바 상호 교환 관계라는 뜻입니다.

스폰서십은 일방적으로 만들어진 멘토와는 다릅니다. 양방향으로 도움이 되어야 합니다. 제대로 된 스폰서십이라면 두 사람은 모두 조직에서 성공할 수 있으므로 스폰서 입장에서는 제대로 된 프로테제를 찾아내고 투자하고 훈련시켜야 하는 반면 프로테제 입장에서는 진정한 충성심이 무엇인지 보여주어야 합니다.

이러한 스폰서십은 모든 조직에 존재합니다. 일례로 오늘날 미국에서는 중간관리직의 34%가 여성이고 27%가 유색 인종입니다. 하지만 그보다 높은 지위로 올라가게 되면 거의 대부분이 백인 남성입니다. 포춘 500대 기업의 CEO 중 여성은 4.2%, 유색 인종은 3.8%에 불과합니다.

왜 이런 현상이 일어날까요. 그 이유는 스폰서의 존재 여부에 있습니다. 사실 대부분의 분야에서 여성 인재들은 남성 인재와 비슷한 성과를 보여줍니다. 단 하나 다른 조건이 있다면 그들이 중요한 위치에 있는 그 누군가와 중추적인 관계를 맺고 있는지의 여부입니다. 조사에 의하면 남성 직원은 여성보다 스폰서를 갖고 있을 확률이 46%나 높고 백인 직원들은 유색 인종보다 스폰서를 갖고 있을 확률이 63% 높았습니다.

성과보다는 충성심

그렇다면 성공적인 스폰서십은 어떻게 구축할 수 있을까요. 첫 번째 단계는 어떤 조건의 인재를 찾아야 하는가를 결정하는 것입니다. 즉 적절한 프로테제 후보를 찾는 방법을 알아보는 것입니다.

 대부분의 리더들은 이럴 때 실질적인 성과를 가지고 선택하는 경우가 많습니다. 그러나 충성심에 더 우위를 두어야 합니다. 성과보다 중요한 것은 태도와 신뢰성이어야 합니다. 스폰서십은 멘토십이 아님을 분명히 해야 합니다.

두 번째 단계는 전혀 다른 성향의 인재에 주목하는 것입니다. 이를 위해서는 먼저 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세 명을 고르고, 이들 중 두 명은 자신과 다른 자질을
가진 인재를 선택합니다.

하지만 사람들은 보통 자신과 같은 성향을 원합니다. 백인 스폰서의 53%, 흑인 스폰서의 49%, 히스패닉 스폰서의 40%가 최측근 프로테제를 선택할 때 자신과 동일한 인종을 선택합니다. 이런 편향은 극복해야 하는 부분입니다.

세 번째 단계는 프로테제의 야망에 어떻게 불을 지필 것인가를 고민하는 것입니다. 스폰서는 프로테제를 훈련시키기 앞서 그들을 고무시켜야 합니다. 서로의 열정과 야망을 일치시켜야 하기 때문입니다. 그래야만 프로테제 입장에서도 더욱 성실하게 일할 수 있는 동기가 주어집니다.

네 번째 단계는 훈련입니다. 부족한 것이 있다면 훈련을 시켜야 합니다. 훈련시키는 것은 스폰서가 해야 할 일입니다. 스폰서의 74%는 프로테제에게 진로 관련 조언을 제공하고 64%는 구체적이고 설득력 있는 피드백을 전달하며 40%는 프로테제의 열정을 고취하기 위해 노력하고 있습니다.

하지만 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 것은 반드시 프로테제여야 합니다. 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제여야 합니다.

어떤 인재를 키울 것인가

다섯 번째 단계는 검증 과정입니다. 과연 이 인재가 키울 만한 사람인가를 판단하는 것입니다. 스폰서의 73%는 프로테제가 부적절한 언행을 보이거나 스폰서의 평판을 깎아내리는 듯한 행동을 할 때, 즉 충성심이 부족할 때, 56%는 너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못할 때 그를 키우는 것에 대해 회의를 느꼈습니다.

여섯 번째, 관계의 본질을 제대로 드러내야 합니다. 이를 공식적으로 인정할 수도 있어야 합니다. 스폰서의 87%는 프로테제를 영입한 즉시 혹은 1년 이내에 공개적으로 그들을 지원했고 10%는 3년 이내, 3%는 3년 이상의 검증 기간을 거쳤습니다.

일곱 번째, 이제는 바로 직접적인 투자가 이루어져야 합니다. 투자의 방식은 세 가지 방법으로 구분할 수 있습니다. 먼저 공개적으로 지지를 밝히는 것입니다. 이는 공개적인 자리에서 혹은 방송에서도 실행할 수 있는 부분입니다.

다음으로 좋은 자리에 공석이 생겼을 때 직접적으로 추천해 주는 것입니다. 이럴때 적극적으로 행동하는 사람들은 남성 스폰서의 30%, 여성 스폰서의 24% 정도입니다.

마지막은 이른바 공중 엄호를 제공하는 것인데 실패하더라도 그것을 감싸주는 것이라고 할 수 있습니다. 오직 19%의 스폰서만이 그렇게 하고 있어 쉬운 일은 아닙니다.

끝으로 여덟 번째, 함께한다는 정신을 만드는 것입니다. 스폰서와 프로테제의 관계는 사실 두 사람에게만 영향을 미치는 것이 아닙니다. 이는 시간이 지날수록 조직 자체로 확대되고 그 역량이 강화됩니다. 단순히 멘토와 멘티 관계를 운영하는 것보다 훨씬 파급효과가 큽니다. 그래서 최근에는 스폰서십을 조직 전체로 확대하는 회사도 등장하고 있습니다.

이동우 이동우콘텐츠연구소 소장 pascallab@naver.com