고통을 성과로 전환하는 심리적 기제, 연민

디지털화와 COVID-19 사태로 인해 유연근무 환경이 정착되자 조직 내 인간관계가 점차 유대감을 상실하고 있습니다. 유대감을 잃게 되면 조직에 활력이 사라지고 협력이 의미 없어지며 이는 조직의 성과 하락으로 연결됩니다. 구성원 간의 유대감을 강화할 수 있는 새로운 개념인 ‘연민(Compassion)’에 대해 알아봅시다.

 

MIT대학의 마가레트 헤프만 교수는 성과 창출 요인에 대한 연구를 위해 하나의 실험을 설계했습니다. 공고를 보고 응모한 수백 명의 실험 참가자들을 소그룹으로 구분해 어려운 문제를 풀게 하는 실험이었습니다. 이 실험의 목적은 우수 성과를 내는 그룹의 특징을 파악하는 데 있었습니다.

실험 결과는 일반적인 사회 통념과는 거리가 멀었습니다. 즉 높은 점수를 기록한 그룹은 지능지수(IQ)가 높은 사람이 포함되어 있는 그룹이 아니었습니다. 또한 구성원 지능지수의 합이 가장 높은 그룹도 아니었습니다.

가장 성공적인 그룹은 지성과는 다른 특성이 있었습니다. 그것은 구성원들 간의 협동심 또는 협업 능력이었습니다. 이들 그룹은 무엇보다 서로에게 높은 감수성을 보였습니다. 공감 능력 측정에 사용되는 ‘눈으로 마음 읽기(Mind Reading)’라는 테스트에서 높은 점수를 받은 사람들로 구성된 그룹이었습니다.

이 실험의 의미는 명확합니다. 지성이 높은 사람들보다 감성이 풍부한 사람들이 더 높은 성과를 창출한다는 것입니다. 물론 감성만 풍부한 사람들로는 아마도 힘들 것입니다.

최근 긍정심리학이 발달하면서 감성과 관련된 연구들이 활발하게 진행되고 있습니다. 그 정점에 ‘연민’이라는 개념이 있습니다.

 

함께 고통을 이겨내다

국어사전에서 연민이라는 단어를 찾아보면 ‘불쌍하고 가련하게 여김’으로 정의합니다. 맹자의 사단설 중 하나인 ‘측은지심(惻隱之心)’과 동일한 의미로 해석됩니다. 영어로는 ‘컴패션(Compassion)’으로 함께라는 뜻의 ‘컴(Com)’과 고통, 수난이라는 뜻의 ‘패션(Passion)’으로 분리됩니다. 이는 ‘공동 고통(Co-suffering)’을 의미하는 라틴어 ‘컴패셔넴(Compassionem)’에서 유래했습니다.

흔히 연민은 종교적 측면에서 자주 언급되는데 가장 대표적인 예가 달라이 라마입니다. 그는 ‘개인의 연민과 친절 행동이 온 세상에 화합을 퍼뜨리는 힘이 있다’고 설파했습니다.

심리학에서는 연민을 감성이라는 정적인 개념보다 행동이라는 동적인 개념으로 규정해 ‘행동하는 감성(Emotion in Action)’이라는 문구로 표현하기도 합니다. 또한 연민은 감성이라는 측면에서 공감을, 행동이라는 측면에서 보살핌의 개념을 포함하며 타인의 고통이나 문제를 완화시키거나 그것들을 고통받는 사람과 함께 공유하는 것을 의미합니다.

즉 연민이란 ‘타인의 어려움을 함께하고 나눈다’는 의미로 해석할 수 있습니다. 이는 단순히 감성적인 측면에서 타인의 고통에 대해 동정하는 것을 넘어 그 고통과 어려움을 이겨낼 때까지 함께 행동한다는 뜻입니다.

 

연민의 핵심은 행동

연민은 동정과 공감의 진화된 개념으로 생각할 수 있습니다. 동정은 ‘다른 사람의 불행에 대한 슬픔’ 혹은 ‘남의 어려운 처지를 자기 일처럼 딱하고 가엾게 여김’이란 의미입니다. 공감은 ‘다른 사람의 감정을 이해하고 공유하는 능력’으로 정의됩니다. 반면 연민은 ‘다른 사람들의 고통에 대한 동정심과 그것을 예방하거나 완화하려는 욕구’라 할 수 있습니다.

컴패셔네이트 리더스 서클(Compassionate Leaders Circle)의 창립자이자 CEO인 로렐 도넬란은 이러한 개념들을 일련의 진화 과정으로 해석해 ‘연민의 연속체(Compassion Continuum)’라고 말합니다.

일반적으로 사람들은 먼저 동정으로 타인의 고통을 관찰하고 공감 능력을 통해 고통받는 사람의 감정을 일부 공유한 후 이러한 고통을 해결, 완화 혹은 지연시키기 위한 활동에 필요한 시간과 행동을 취함으로써 최종적으로 연민의 단계로 발전한다는 주장입니다.

동정(同情)을 한자로 보면 인지 차원인지 감정 차원인지, 즉 머리로 생각하는 것인지 가슴으로 느끼는 것인지에 대한 개념이 모호하지만 서양식으로는 인식, 사고(Thought)에 해당한다. 즉 타인이 고통을 가지고 있고 이로 인해 힘들어 한다는 사실을 인식하고 있음을 의미합니다.

이러한 동정 단계에서 더 나아가 고통으로 힘들어 하는 타인의 슬픔이나 분노 등의 감정을 함께 느끼는 단계가 공감입니다. 여기에서 더 나아가 그러한 고통을 함께 해결하기 위한 행동을 추진하는 단계가 바로 연민입니다. 즉 연민이란 ‘타인의 고통을 인지하고 함께 슬퍼하며 이를 해결하기 위해 행동을 취하는 일련의 과정’이라 할 수 있습니다. 연민 단계에서는 이전의 유사한 두 개념에 비해 ‘행동’이 강조되는 것입니다.

행동은 매우 중요합니다. 아무리 계획을 잘 세워도 실천하지 않으면 어떤 성과도 만들지 못합니다. 고통받는 사람들을 보고 위로의 인사를 하거나 대화를 나누거나 돕는 행동을 하지 않고 마음속으로만 혹은 생각으로만 가슴 아파하고 슬퍼하는 것은 자기 자신에게 위로는 될지언정 정작 고통을 받는 사람에게는 아무런 도움이 되지 않습니다.

자신이 타인의 고통을 함께 나누고 있다는 것을 말과 행동으로 보여주어야 합니다. 행동하지 않으면 아무도 알 수 없고 아무것도 일어나지 않습니다.

조직 맥락에서 바라본 연민

미국 미시건대 로스 경영대학원의 모니카 월라인과 제인 더튼 교수는 연민이 다음의 4가지 과정으로 구성된다고 주장합니다.

 

1-알아차리기(Noticing)
: 조직에 고통이 존재한다는 것을 알아차린다

이를 위해서는 탐색 작업(Inquiry Work)이 필요합니다. 탐색 작업이란 호기심에서 출발해 다른 이의 고통을 탐색하기 위해 체계적인 질문을 하는 것을 의미합니다. 이는 남들의 경험이 자신의 것과 비슷하다고 가정하는 대신에 그 사람이 겪고 있는 고통이 특별하다고 여기고 그에 대해 기꺼이 묻는 행동도 포함됩니다.

2-해석하기(Interpreting)
: 고통 완화에 도움이 되는 방식으로 고통을 정의한다

타인의 고통을 해석할 때는 세 가지를 주의해야 합니다. 우선 고통을 받는 당사자를 비난받아 마땅한 사람으로 평가하지 말아야 합니다. 누군가가 겪는 고통에 대한 책임이 그 사람 자신에게 있다고 판단할 때 공감과 걱정은 사라집니다.

둘째, 고통을 겪는 사람이 나의 관심을 받을 자격이 없다고 평가하지 말아야 합니다. 이러한 평가는 고정관념이나 낙인에 의해 좌우되는 경우가 많습니다.

셋째, 고통을 겪는 사람이 무언가를 절실히 필요로 할 때 내가 도와줄 수 있는 자원이나 역량이 없다고 평가하지 않아야 합니다. ‘난 이 상황을 감당할 능력이 없어’라는 생각은 자신의 행동을 제약할 뿐입니다.

3-느끼기(Feeling) :
고통받는 사람에게 공감적 관심을 느낀다

이를 위해서는 우선 공감의 인지적 측면과 감정적 측면을 구분할 수 있어야 합니다. 공감의 인지적 측면은 타인의 관점을 취하거나 그 사람의 상황에서 생각해 보는, 소위 말하는 역지사지를 가능하게 합니다. 이렇게 함으로써 타인의 고통을 자신과 교감할 수 있습니다.

또한 공감적 경청(Empathetic Listening)을 해야 합니다. 이를 위해서는 다른 사람의 관점에 깊이 귀를 기울이고 그 말에 숨은 감정을 파악할 수 있어야 합니다.

4-행동하기(Acting) :
고통을 완화하기 위한 모든 행동을 취한다

이러한 행동들의 집합을 연민 활동이라고 한다. 조직 내에서의 연민 활동은 고통을 완화하는 쪽과 업무가 지속되게 하는 쪽의 두 가지 방향으로 운영됩니다. 고통을 덜어주기 위한 자원을 창출하거나 이를 당사자에게 전달하는 방법을 고안하는 일, 업무시간을 탄력적으로 조정해 주거나 업무 과부하를 방지하기 위해 업무를 재분배하는 것 등이 이에 해당합니다.

또한 고통의 시기에는 상황이 급변할 수 있기 때문에 상황을 정기적으로 모니터링하거나 점검해야 합니다. 이를 통해 고통받는 구성원들의 필요와 선호도에 맞게 유연한 대응이 가능합니다. 

 

연민을 실천한 리츠칼튼호텔과 링크드인

리츠칼튼호텔의 사례는 직원이 고객에게 연민을 실천한 대표적인 경우입니다. 어떤 고객이 여행 중에 유난히 힘든 일을 겪어서 진이 다 빠진 채 호텔에 도착했습니다. 그 고객은 중요한 회의에 곧바로 참석해야 하는 상황이었습니다. 이런 상황을 파악한 호텔 직원이 고객을 위해 향초를 제공했습니다. 이는 고객 응대 매뉴얼에는 없는 고객 연민에 따른 임기응변식 행동이었습니다.

감동한 고객은 그 직원과 호텔에게 감사를 표시했고 주변 사람들에게 본인의 경험을 이야기했습니다. 호텔 관리자들은 직원의 배려 깊은 행동에 고객이 많이 고마워 한다는 사실을 알고 난 후 전사 시스템을 통해 해당 사례를 공유했습니다. 이를 토대로 그 고객이 방문할 때마다 객실에 향초를 하나씩 놓아두었습니다.

그 고객은 단골고객이 되었습니다. 리츠칼튼호텔이 자신에게 마음을 쓰고 있다고 느꼈기 때문입니다. 한 직원의 연민으로부터 우러나온 사소해 보이는 행동 하나가 조직에게 긍정적 영향을 준 경우라 할 수 있습니다.

몇 해 전 마이크로소프트에 인수된 세계적인 전문직 인맥 관련 소셜네트워크 서비스기업인 링크드인의 CEO 제프 와이너는 연민을 실천하는 리더십의 대표적인 경우입니다.

2017년 아일랜드 더블린에 위치한 링크드인에서 근무하는 직원 마리아 월턴은 이탈리아 베니스로 휴가를 갈 예정이었습니다. 그녀는 자신의 휴가 기간 중에 CEO인 와이너가 더블린 사무실을 방문한다는 소식을 알게 되었습니다.

CEO를 직접 만날 기회를 놓치는 게 안타까웠던 월턴은 휴가를 떠나기 전 와이너에게 손으로 쓴 쪽지를 본인 컴퓨터에 붙여 두었습니다. 간단한 자기소개와 더불어 휴가 때문에 CEO를 만나 사진을 찍을 기회를 놓친 것에 대한 안타까움을 적은 내용이었습니다. 월턴은 쪽지와 함께 자신의 셀카 사진도 남겼습니다.

더블린 사무실을 방문해 월턴의 쪽지를 본 와이너는 월턴의 안타까움에 공감해 그녀의 자리에서 그녀의 사진이 배경에 나오도록 셀카를 찍었습니다. 그리고 그 사진을 월턴의 자리에 남기고 돌아왔습니다. 비록 월턴을 직접 만나지는 못했지만 월턴의 셀카와 함께 사진을 찍음으로써 그녀의 바람이던 자신과 함께 사진
찍기를 대신 이뤄준 것입니다. 휴가를 다녀온 월턴은 와이너가 남긴 사진을 본인 링크드인 페이지에 올렸고 와이너는 이 포스트에 “더블린에서 만나지 못해 안타까웠다”며 “맡은 일을 계속해서 잘해 달라”는 격려의 메시지를 남겼습니다.

CEO로부터 셀카 사진과 격려 메시지를 받은 직원이 동기부여되지 않을 리 없습니다. 이런 와이너의 행동은 연민을 몸소 실천하는 리더십이란 어떤 것인지를 잘 보여주고 있습니다.

모든 것은 나로부터 시작

사서삼경 중 하나인 ‘대학’에 “수신제가치국평천하”란 말이 있습니다. 이 말 속에는 나라를 다스리고 천하를 평정하기 위해서는 나 자신부터 먼저 수양해야 한다는 의미가 내포되어 있습니다. 이처럼 조직에서 연민을 실천하기 위해서는 리더를 포함한 모든 구성원이 우선 ‘자기 연민(Self-compassion)’부터 시작해야 합니다.

자기 연민이란 ‘사랑하는 누군가를 돌보는 것과 마찬가지로 자기 자신을 돌보는 것’을 의미합니다. 이는 비행기 응급사태 시 어린이 등 다른 사람을 도우려고 무작정 행동하는 것이 아니라 자기자신이 제일 먼저 산소 마스크를 써야 한다는 매뉴얼 내용과 동일한 맥락입니다.

특히 조직에서 구성원을 잘 이끌기 위해서는 리더 자신이 건강해야 하며 이를 위해서는 리더도 본인 자신을 먼저 돌볼 필요가 있습니다. 리더는 조직의 성과 창출과 구성원 관리에 대한 압박과 스트레스를 늘 지니고 삽니다. 이러한 스트레스가 과도해지면 성과가 좋든 나쁘든 항상 자기를 비난하고 비하하는 좋지 않은 습관이 생길 수 있습니다. 이를 해결하기 위한 하나의 방법이 바로 자기 연민입니다.

자기 연민은 긍정적 사고로부터 출발합니다. 자기 자신을 믿어야 합니다. 작은 부분이라도 스스로를 칭찬하고 칭찬뿐 아니라 작은 성공과 수고에 대해 자신에게 선물 같은 작은 인센티브도 줄 필요가 있습니다.

잘못된 것도 무조건 질책하지 말고 용서하고 단점보다 장점에 초점을 두고 행동하는 습관이 필요합니다. 조직문화를 언급할 때 실패 용인이 중요하다고 강조합니다. 이는 조직 차원뿐 아니라 리더 개인 차원에서도 필요한 것입니다.

우리 자신도 타인으로부터 연민을 받아들이거나 다른 사람에게 표현하기 전에 먼저 자기 연민을 갖는 것이 중요합니다. 자신에게 친절하지 않으면 연민의 가치와 그것이 나에게 어떤 유익을 주는지 결코 이해할 수 없습니다.

자기 연민을 실천하는 것은 어렵지 않습니다. ‘나는 그럴 만한 가치가 있다’, ‘나는 슬픔, 고통에 당당히 맞설 수 있다’, ‘항상 최선을 다하자’ 등과 같은 긍정적인 자기 확신을 매일 되뇌는 것으로 시작할 수 있습니다. 그리고 조직에서 만나는 사람들을 나와 동일하게 생각하고 대하고 이야기하고 함께 행동하면 됩니다. 그러면 이러한 상호 행동은 점차 조직 전체로 퍼져나갈 것입니다. 

 

 

조성일 포스코경영연구원 수석연구원 sizif@posri.re.kr