Studio globale sui responsabili Finance: perché i CFO devono collaborare con i colleghi HR e IT

Per affrontare le sfide della rivoluzione digitale, le organizzazioni già consolidate si trovano a dover collaborare con un ecosistema esterno di partner, tra cui piccole start-up e grandi provider tecnologici. Ma non è solo la collaborazione esterna che deve evolversi: anche all'interno del gruppo dirigente i rapporti devono cambiare.

Per restare al passo con le richieste dell'economia digitale, alle organizzazioni serve una forte collaborazione tra i principali asset societari, vale a dire capitale, tecnologia e personale. In un mondo in cui dati e informazioni sono a portata di mano e le mansioni vengono trasformate o sostituite dall'intelligenza artificiale, le classiche modalità operative non funzionano più. Affinché le aziende cambino modo di lavorare, i responsabili Finance devono promuovere una collaborazione efficace fra le tre funzioni chiave: CFO, CIO e CHRO. Perché? Semplicemente perché una collaborazione più stretta tra il team Finance e le altre due funzioni può comportare notevoli vantaggi.

Il nostro studio "Finance Redefined", che ha raccolto le opinioni di oltre 670 CFO e responsabili Finance senior in tutto il mondo, ha individuato vari ambiti in cui il reparto Finance può creare valore collaborando con IT e HCM.

I maggiori benefici all'agenda digitale dell'azienda, derivanti dalla cooperazione tra funzione Finance e responsabili IT, secondo la nostra ricerca sono:

• Analisi predittive di scenari di business futuri affidabili, ad esempio l'impatto delle tecnologie emergenti sul modello di business dell'azienda.
• Business case basati sui dati per valutare e stabilire la priorità degli investimenti aziendali nel digitale, incluse le tecnologie che presiedono l'eccellenza operativa, come il cloud e la robotic process automation.

Due modi importanti in cui Finance può offrire un contributo di valore alla funzione HR sono:

• Agevolare una maggiore autosufficienza dei dipendenti, valutando l'impatto sulla produttività o simulando l'efficienza che può derivare dall'eliminazione dei processi superflui.
• Rispondere velocemente alla domanda di mercato tramite la distribuzione agile di persone e risorse economiche, ad esempio per rispondere al modo in cui la tecnologia sta cambiando i comportamenti e le esigenze dei consumatori.

Per quanto si possano comprendere i vantaggi di questa collaborazione, metterla in pratica è tutta un'altra storia. La nostra ricerca rivela che, nonostante i vantaggi di una forte cultura della collaborazione, solo il 31% dei responsabili Finance afferma di collaborare bene con il CHRO, e la percentuale scende al 27% nei rapporti con il CIO. Ancora più rara è una collaborazione efficace fra le tre funzioni: a quanto pare, solo il 6% dei CFO collabora sia con il CIO che con il CHRO.

Il problema è in parte dovuto al fatto che in passato queste funzioni si prefiggevano obiettivi specifici, i loro dipendenti non interagivano, c'era una netta distinzione tra i reparti e i vari team avevano culture incompatibili che ostacolavano la comprensione e la comunicazione. Per abbattere i silo organizzativi, i responsabili Finance devono individuare gli ostacoli alla cooperazione con l'IT e l'HR.

Ostacoli tra CFO e CIO

La nostra ricerca indica che il rapporto tra CFO e CIO richiede particolare attenzione. Sebbene i tre quarti dei responsabili finanziari sostengano che i due ruoli devono collaborare per promuovere l'innovazione, oltre la metà ha indicato che questo rapporto è caratterizzato da tensione e disaccordo. Allo stesso tempo, due terzi credono che i manager IT siano restii a collaborare con i loro colleghi del reparto Finance.

Per migliorare la situazione, i CFO devono riconoscere il contributo che può offrire il reparto IT alla strategia aziendale complessiva: sebbene i progetti di shadow IT spesso risolvano un grattacapo immediato, alla lunga possono avere conseguenze inaspettate per il business.

Tra le altre cose, il problema può essere dovuto a una ragione storica: spesso i CIO dipendevano dai CFO, che quindi non sono abituati a considerarli loro pari. Per Matt Schwenderman, responsabile in Deloitte Consulting LLP, l'unica via è un rapporto tra uguali. "I CFO che considero progressisti e innovativi hanno un'opinione molto diversa di quel rapporto", spiega. "Si rivolgono al CIO per migliorare la propria funzione e approfittano delle sue competenze per raccogliere conoscenze e abilità che possono tornare utili al reparto Finance".

Ostacoli tra CFO e CHRO

Una divergenza di prospettive può anche scavare un enorme fossato tra il responsabile Finance e il responsabile HR. Un report di EY che considera il rapporto tra CFO e CHRO, "Partnering for Performance", rivela: "I CFO tendono a vedere il capitale umano soprattutto come un costo, mentre i CHRO lo vedono soprattutto come una risorsa in cui investire".

Eppure, molti CFO sono determinati a superare queste differenze di percezione. "Per stimolare la produttività e la soddisfazione del cliente, è importante che i responsabili di HR e Finance lavorino fianco a fianco per gettare le basi per le decisioni sugli investimenti in strutture e benefit, che rappresentano un valore per i dipendenti e migliorano la cultura aziendale", sostiene Robynne Sisco, CFO di Workday. "Anche Finance e HR devono collaborare strettamente sulla pianificazione delle assunzioni e per capire dove investire per far crescere i team che sviluppano il business, o decidere quali programmi sviluppare per incrementare la produttività e migliorare il clima aziendale."

In alcune organizzazioni, sta già succedendo. Rick Rodick, CFO di TELUS International, racconta di lavorare a stretto contatto con il CHRO dell'azienda, in particolare quando si tratta di fornire i dati necessari. "Il CHRO ha sempre fame di dati per capire se utilizziamo l'organico in modo efficiente e se ci stiamo facendo pagare adeguatamente il tempo", spiega. "Le ore che fatturiamo sono la nostra fonte di reddito, quindi se non chiediamo il giusto ne va della nostra redditività. Nei prossimi anni potremo fornire al CHRO più informazioni di quante ne abbia mai avute."

Costruire il triangolo d'oro

Oltre a stringere rapporti con i responsabili dei reparti IT e HR, i CFO possono anche dirigere un'opera in tre atti.  "HR, IT e Finance lavoravano praticamente per comparti stagni, ma le cose stanno cambiando", dice Lena Shishkina, responsabile Finance di Workday per EMEA, Asia Pacifica e Giappone. "Lo vediamo spesso con i nostri potenziali clienti. Quando l'azienda ha bisogno di un cambiamento importante, è una questione di talenti, è una questione di scala, è una questione di sistemi e di risultati finali".

Per quanto realizzare una collaborazione efficace tra le persone dipenda dai processi, compresi quelli per la condivisione dei dati, è anche una questione di rapporti interpersonali. Shishkina sottolinea come una collaborazione efficace richieda di mettere in discussione le proprie convinzioni e i propri comportamenti. "È importante uscire dalla comfort zone e raggiungere un accordo sui progetti che hanno più valore per l'azienda", conclude.

Questo articolo è integrato da un altro ("Studio globale sui responsabili Finance: perché il CFO deve essere anche il primo responsabile della collaborazione") che prende in considerazione tre modi in cui il CFO può collaborare efficacemente con l'intero gruppo dirigente.

I risultati completi della ricerca alla base dello studio globale "Finance Redefined" sono disponibili in questo report. 

Informazioni sullo studio globale di Workday sui responsabili Finance

Tra settembre 2017 e gennaio 2018 abbiamo intervistato più di 670 responsabili Finance in America, Europa, Asia Pacifica e Sudafrica, attivi in 10 importanti settori. Oltre un terzo (38%) lavora presso grandi organizzazioni con un fatturato annuo di più di 1 miliardo di dollari, il 35% tra 500 milioni e 1 miliardo di dollari e il 27% tra 250 e 500 milioni di dollari. I partecipanti erano per oltre un terzo CFO, direttori finanziari o capi/controllori contabili, mentre per il resto provenivano da ruoli Finance senior, come responsabili della pianificazione e analisi finanziaria o vicepresidenti delle operazioni finanziarie.