Organisatorische agility en de CFO: finance voert het front aan

 

Ons onderzoek geeft inzicht in wat toonaangevende organisaties doen om agility te omarmen als onderdeel van hun dagelijkse activiteiten. Hoe de CFO kan zorgen voor betekenisvolle verandering.

Driekwart van de CFO's is van mening dat hun bedrijfsstrategie hen in staat stelt om in te spelen op externe marktverschuivingen, zo blijkt uit nieuw internationaal onderzoek van Workday. Toch moet er nog veel werk worden verzet op het gebied van organisatorische agility. Voor het onderzoek 'Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth', uitgevoerd door Longitude, zijn bijna duizend business leaders in Azië, Europa en Noord-Amerika geënquêteerd. Rigide legacytechnologieën, een gebrek aan backoffice-integratie en een tekort aan relevante skills zijn de grootste hindernissen voor finance om in de toekomst flexibeler te opereren.

Het onderzoek wilde inzichtelijk maken hoe organisaties ervoor zorgen dat hun investeringen in digitale transformatie daadwerkelijk resulteren in de juiste bedrijfsresultaten. Uit de bevindingen blijkt een sterke correlatie tussen digitale omzetgroei en organisatorische agility. Dit helpt leidende bedrijven met het stimuleren van digitale omzetgroei en het ervoor te zorgen dat digitale transformatie een nieuwe manier van werken wordt, in plaats van een eenmalige gebeurtenis.

Leaders, laggards en aspirers: een klein cohort gaat aan kop

In het onderzoek heeft Workday een groep toonaangevende organisaties geïdentificeerd die agility hebben omarmd als onderdeel van hun dagelijkse operatie om hun business succesvol te transformeren voor digitale omzetgroei. Deze groep, de 'leaders', vormt 15% van de wereldwijde enquête.

De 'laggards' daarentegen, die een beduidend tragere vooruitgang laten zien of die nog moeten beginnen met hun transformatie naar een meer agile manier van werken, vormen iets meer dan de helft van alle respondenten. De rest, die agility nog door de hele organisatie moet omarmen maar wel al op weg is, de zogeheten 'aspirers', vormt de laatste 30% van de respondenten.

Het onderzoek wees uit dat er vijf best practices zijn die leaders onderscheiden van de rest:

Continue planning. Ze plannen continu en in realtime, wat hun de benodigde snelheid, agility en dynamiek geeft om met succes te innoveren.

Flexibele structuren en processen. Toonaangevende organisaties ontwikkelen flexibele organisatiestructuren en -processen. Bijna de helft claimt het vermogen om mensen snel in te zetten waar hun vaardigheden nodig zijn.

Bouwen aan de workforce van de toekomst. Leaders hebben vaker dan laggards plannen om de meerderheid van hun werknemers bij te scholen en om specifieke initiatieven te introduceren die bijdragen aan het employee engagement.

Geïnformeerde besluitvorming voor iedereen. Bij 80% van de organisaties in de leaderscategorie hebben alle werknemers toegang tot tijdige en relevante data om de juiste beslissingen te nemen.

Meten en bijsturen. Leaders hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt bij het ontwikkelen van tools en metrics om de resultaten van digitale innovaties te meten. Dit geeft hun een 'fail fast'-mentaliteit: 94 procent zegt in staat te zijn om snel weg te sturen van mislukte projecten.

Laten we in detail bekijken wat de rol is van de CFO voor elk van deze vijf kenmerken.

Continue planning

Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties die aan dynamisch plannen doen sneller inspelen op veranderende marktomstandigheden en op mogelijke bedreigingen voor het bedrijf. Bedrijven kunnen geen jaar wachten om te ontdekken of een product of service winstgevend is of marktaandeel verovert. Met name de bedrijfsonderdelen die aan de hand van digitale activiteiten omzet willen realiseren hebben vlotte en continue planningscycli nodig.

We stelden vast dat er twee belangrijke obstakels voor realtimeplanning bestaan: niet-flexibele legacytechnologieën (die volgens leaders de voornaamste hindernis vormen) en een bureaucratische organisatiecultuur (het vaakst aangehaald door laggards). Dit was niet het geval voor CFO's, waarvan de meerderheid een gebrek aan relevante werknemersvaardigheden noemde als grootste hindernis in de verschuiving naar een dynamischer planningsmodel.

Ter vergelijking, CIO's zijn het vaker eens met de visie van de CHRO op de bureaucratie. CEO's en CFO's zeggen daarentegen dat het ongeschoolde werknemers zijn, en niet de bureaucratie, die het bedrijf ervan weerhouden om over te stappen op een realtime bedrijfsplanning.

Flexibele structuren en processen

Bij het doorvoeren van een koerswijziging veranderen organisatiestructuren of bedrijfsprocessen meestal mee. Een koerswijziging kan zelfs tot gloednieuwe structuren en processen leiden. Bedrijven die agile werken kunnen snel hun twee belangrijkste troeven – personeel en financiën – afstemmen op nieuwe organisatorische vereisten.

Uit ons onderzoek blijkt dat leaders flexibele structuren en processen ontwikkelen om hun organisatie snel aan te passen als bedrijfsplannen wijzigen. Ook implementeren ze de nodige systemen om na te gaan welke vaardigheden in hun bedrijf ontbreken, iets wat laggards niet doen. Ook hier geldt dat inflexibele technologie en een bureaucratische cultuur de agility van processen en structuren dwarsbomen.

De meeste executives, waaronder de CFO, noemen inflexibele technologie de belangrijkste belemmering voor het updaten van bedrijfsprocessen. De CIO is het enige lid van de C-suite die een bureaucratische cultuur als grootste belemmering aanduidt.

Als we kijken naar het aandeel van de C-suite-executives dat vindt dat de back-, middle- en frontofficeprocessen van hun organisatie 'volledig geïntegreerd' zijn, hebben CFO's nog een lange weg te gaan: een derde zegt dat deze processen niet volledig of helemaal niet geïntegreerd zijn.

Bouwen aan de vaardigheden van de toekomst

Tal van organisaties hebben ontdekt dat een groot deel van hun huidige inkomsten verband houdt met vaardigheden die vijf jaar geleden nog niet eens bestonden. De vaardigheden die een bedrijf nodig heeft, veranderen voortdurend. Nieuwe vaardigheden ontstaan en anderen worden overbodig. Bedrijven moeten hun werknemers helpen met het verwerven van nieuwe vaardigheden die de nieuwe digitale inkomstenstromen ondersteunen.

Volgens ons onderzoek zijn leaders in vergelijking met laggards vier keer meer geneigd om ervoor te zorgen dat minstens 75% van hun personeel wordt bijgeschoold om te voldoen aan de toekomstige vaardigheidsbehoeften. Meer dan driekwart van de respondenten is het erover eens dat, om talent te behouden, hun organisatie een meer vloeiende benadering nodig heeft voor het inzetten en ontwikkelen van hun mensen.

Het is de verwachting dat deze nieuwe vaardigheden in de komende vijf jaar steeds belangrijker worden. CFO's noemen 'cognitieve agility om met constante verandering om te gaan' de meest waardevolle vaardigheid voor hun functie in de komende vijf jaar, en voor CEO's zijn 'geavanceerde analytics en datavisualisatie' het meest waardevol.

Functionele executives zijn het er grotendeels over eens dat hun vermogen om te slagen in de markt nauw verbonden is met het employee engagement. CHRO's hebben dit aspect het vaakst op hun agenda staan (88% is het hiermee eens). Van de CIO's is 85% het met deze stelling eens en hiermee nemen ze een tweede plaats in.

Geef werknemers de mogelijkheid om beslissingen te nemen

Uiteindelijk zijn het de werknemers die bedrijfsplannen met succes tot uitvoering brengen, waaronder ook de digitale plannen waar het onderzoek zich op richt. Werknemers moeten op het juiste moment toegang hebben tot de juiste informatie om de beste beslissingen voor het bedrijf te nemen.

Data is van cruciaal belang om beslisprocessen dichter bij de klant te brengen. Volgens laggards zijn verouderde informatie en geïsoleerde teams de voornaamste hindernissen bij de democratisering van besluitvorming. Van de leaders zeg 80% dat alle werknemers toegang hebben tot tijdige en relevante data zonder gatekeepers die toegang tot dergelijke informatie verhinderen. In de categorie laggards is dat slechts bij 24% van de respondenten het geval.

Als we alleen kijken naar de respondenten uit de C-suite, is bijna twee derde (64%) van de CEO's van mening dat werknemers volledige toegang hebben tot de data die ze nodig hebben om hun werk te verrichten. De bredere C-suite is hier niet zo zeker van: minder dan de helft van de CIO's/COO's (42%), CHRO's (47%) en CFO's (47%) is het hiermee eens.

De C-suite is verdeeld over hoe effectief de toegang tot data is voor het faciliteren van het nemen van beslissingen die de business ten goede komen. Op het gebied van de effectiviteit van het vrije verkeer van informatie en data met het oog op deze besluitvorming, is 64% van de CFO's van mening dat dit 'effectief/uiterst effectief' is. CEO's lopen hierbij voorop, aangezien 84% het eens is met dit sentiment.

Meten is weten, controle is beter dan vertrouwen

Agility en snelheid zijn afhankelijk van robuuste, accurate en tijdige rapportages en controles. Bedrijven moeten snel weten hoe een nieuw product of nieuwe service presteert. Gaat het goed, dan zijn er misschien extra investeringen in geld of personeel nodig. Gaat het slecht, dan moet het bedrijf de uitgaven en de personele inzet beperken of herverdelen en het product of service aanpassen of beëindigen. Mogelijk zijn er nieuwe metrics nodig ter aanvulling van de traditionele financiële metrics om de impact van digitale strategieën op de organisatie te begrijpen.

Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven erkennen dat ze niet over de juiste meetkaders beschikken voor de nieuwe digitale wereld van werk. Slechts 25% van de respondenten vindt dat hun organisatie voldoende vooruitgang heeft geboekt in het ontwikkelen van performance metrics die digitale omzetgroei meten. Dit is cruciaal, omdat uit het onderzoek is gebleken dat snelle actie bij falende investeringen (wat kan inhouden dat de stekker uit het project wordt getrokken of dat extra middelen worden ingezet om het project tot een succes te maken) een hoger rendement oplevert.

CFO's zijn het er het vaakst mee eens dat ze over de tools beschikken om nieuwe digitale producten en servicelijnen te meten. CIO's/COO's zijn het daar het minst vaak mee eens. Interessant genoeg hebben CEO's en CFO's tegenstrijdige standpunten over de mate waarin de KPI's van hun organisatie geschikt zijn voor het digitale tijdperk.

De meeste organisaties met een verwachte digitale omzetgroei van meer dan 50% in de komende drie jaar (77% van de respondenten) geven aan dat ze verkeerde investeringen in nieuwe technologieën snel rechtzetten.

CFO's kunnen de workforce betrokken houden

Het is zeker dat bedrijven vandaag de dag moeten leveren op het vlak van digitale transformatie en de groeimogelijkheden die dit met zich meebrengt, en dat de hele C-suite in dezelfde richting moet evolueren om deze inspanning te leiden. Uit ons onderzoek blijkt duidelijk dat de organisaties die vooroplopen in digitale innovatie met succes de meeste kenmerken van organisatorische agility hebben omarmd. Voor diegenen die een inhaalslag maken is er nog tijd, maar de klok tikt door.

Het belangrijkste rondom de overstap naar agility is dat het een continu proces is, waarbij organisaties afscheid nemen van silostructuren, bureaucratische processen en traditionele manieren van werken, om alle vijf de mogelijkheden van organisatorische agility te omarmen. Organisaties die continu plannen, bouwen aan een flexibele organisatie, hun werknemers bijscholen, informeren en van de benodigde inzichten voorzien en de juiste analytics en controles implementeren zullen continue innovatie het beste benutten en hun digitale omzet verhogen.

Bekijk een overzicht van de bevindingen uit Schaalbare agility: de sleutel tot digitale groei of download het volledige rapport.