Global Finance Leader Study: Drie manieren waarop CFO's de kloof in financiële vaardigheden kunnen overbruggen
Digitale technologieën creëren nieuwe mogelijkheden voor finance om strategische waarde toe te voegen. Dit maakt deze technologieën van cruciaal belang voor finance executives die innovatie in hun functie stimuleren. Alleen, het niet beschikken over het juiste talent is een belangrijk obstakel voor CFO's om hun innovatiedoelstellingen daadwerkelijk te realiseren.
Ons onderzoek 'Finance Redefined', waarin de opvattingen van meer dan 670 CFO's en senior finance executives wereldwijd werden gepeild, toonde aan dat een gebrek aan relevante vaardigheden binnen de financefunctie als de belangrijkste hurdle wordt gezien voor het stimuleren van innovatie in deze functie. Daarmee stak het uit boven een aantal andere barrières, van budgettaire beperkingen tot de terughoudendheid van managementteams om de status quo aan de kaak te stellen. Dit gebrek aan talent komt ook tot uiting in het onderzoek The DNA of the CFO 2016' van EY, waarin bijna de helft (47%) van de respondenten zegt dat hun huidige functie niet over de juiste vaardigheden beschikt om aan toekomstige prioriteiten te voldoen.
Hoe gaan finance leaders om met dit talentvraagstuk? In het kader van ons onderzoek spraken we met verschillende finance executives, zowel extern als binnen Workday, om inzicht te krijgen in hoe zij hun teams voorbereiden op de toekomst. We ontdekten dat de vaardigheden die in finance nodig zijn, snel evolueren en dat finance executives hun aanpak van het werven en opleiden van talent zullen moeten herzien als ze deze kloof willen overbruggen.
Nieuwe vaardigheden vereist
De rol van finance evolueert van een backofficefunctie tot een strategische business partner. Finance teams focussen meer op de toekomst en het gebruik van data om planning en besluitvorming te ondersteunen.
Andrew Hamilton, AVP Business Transformation bij Healthfirst, benadrukt het verschil tussen een traditionele finance mindset en wat er vandaag de dag van finance wordt verwacht. "De 'oude' financefunctie zou gewoon gezegd hebben: "Je moet hier tien procent bezuinigen. Zoek maar uit hoe je het doet," legt hij uit. "De finance partner die beschikt over de benodigde data om te analyseren zal zeggen: 'Deze onderdelen in dit contract zorgen voor onnodige, onbeheersbare kosten."
Slechts een derde van de finance leaders vindt dat hun finance teams over de strategische soft skills (zoals strategisch denken of onderhandelen) beschikken om effectief samen te werken met de business.
Terwijl traditionele financiële vaardigheden altijd belangrijk blijven vereist de groeiende rol van finance een focus op data en analyse. Dit vraagt om nieuwe vaardigheden, zowel analytisch als op het gebied van strategisch denken en communicatie. Zoals Hamilton opmerkt, vereisen bedrijven tegenwoordig een finance professional die niet alleen ervaring heeft met accountancy, maar ook bredere ervaring op andere zakelijke gebieden.
Er kunnen ook nieuwe rollen binnen finance ontstaan om de behoefte aan deze vaardigheden te ondersteunen. Volgens het onderzoek 'Finance Redefined' zijn data scientists de belangrijkste opkomende rol voor de toekomstige financefunctie, waarbij statistici en data security professionals als tweede en derde worden genoemd.
Hoe kunnen finance leaders hun teams voorbereiden op de toekomst en de skills en het talent vinden die ze nodig hebben? In ons onderzoek identificeerden de respondenten drie manieren waarop ze deze kloof overbruggen:
- Talent sources heroverwegen
- Het recruiten van medewerkers met andere skills
- Bestaand personeel omscholen
- Talent sources heroverwegen
Hoewel finance leaders misschien een duidelijk beeld hebben van het talent en de vaardigheden die ze in hun teams nodig hebben, kan het vinden van de juiste kandidaten nog een hele opgave zijn. Volgens de survey van Workday stelt 71% van de finance executives dat ze te maken hebben met zware concurrentie om de beste talenten op het gebied van digital en analytics te recruiten.
Finance leaders zullen wellicht hun recruitmentbenadering moeten herzien, evenals de bronnen die ze aanboren om talent te vinden. Een traditionele recruitmentaanpak levert waarschijnlijk niet de mensen met de opkomende vaardigheden die finance zoekt. Volgens de survey van Robert Walters, Bridging the skills gap in finance functions, heeft 61% van de CFO's moeite met het vinden van kandidaten uit traditionele talentpools.
"Onlangs vertelde een klant dat ze van hun stagiaires verwachtten dat ze cutting-edge waren en echt nadachten over onderwerpen als visualisatie en analytics. Maar ze wierven hun stagiairs op dezelfde plaatsen als hun registeraccountants," zegt Matte Schwenderman, Principal bij Deloitte.
- Nieuwe werknemers met uiteenlopende vaardigheden recruiten
Finance leaders realiseren zich dat nieuwe werknemers met diploma's in uiteenlopende vakgebieden, zoals economie of psychologie, voor meer diversiteit in hun teams kunnen zorgen.
Het beoordelen van soft skills (zoals communicatie of kritisch denken) als onderdeel van de sollicitatieprocedure kan ook helpen om geschikte kandidaten te identificeren die de rol van business partner kunnen vervullen. De Robert Walters-survey merkt op dat recruiters de soft skills van kandidaten voorafgaand aan het sollicitatiegesprek kunnen beoordelen door middel van psychometrische tests, presentatieoefeningen en het voorbereiden van casestudy's.
Gezien de huidige expansie en diversiteit van vaardigheden in finance is het belangrijk dat finance leaders nadenken over de traditionele finance loopbaan en hoe ze teamleden kunnen opleiden en behouden. Dit werd weerspiegeld in het onderzoek 'Finance Redefined', waarbij 76% van de CFO's aangaf dat financiële loopbanen en incentives moeten worden heroverwogen om aan de verwachtingen van jonge finance talenten te voldoen en om de strategischere aanpak te realiseren die nodig is. Samenwerking met HR kan helpen om een langetermijnstrategie te definiëren voor het werven en behouden van finance talent.
Samenwerken met de CHRO
Finance leaders die de skills gap willen overbruggen moeten samenwerken met HR om een innovatieve talentstrategie voor de lange termijn te definiëren. Soms schiet deze samenwerking tekort. In ons onderzoek rapporteerde slechts 31% van de respondenten een 'optimale' samenwerking met de CHRO, terwijl 58% over 'incidentele' of 'weinig tot geen' samenwerking sprak.
Robynne Sisco, CFO van Workday, wijst op het belang van een nauwe samenwerking tussen finance- en HR-executives bij het nemen van beslissingen over talentinvesteringen. "Finance en HR moeten nauw samenwerken om inzicht te krijgen in de recruitmentplannen en waar geïnvesteerd moet worden om de business vooruit te helpen," zegt ze.
- Bestaand personeel omscholen
Om de skills gap aan te pakken moet er niet alleen nieuw talent worden geworven: de focus moet ook liggen op het verbeteren van de vaardigheden van bestaand personeel. Maar hoe? Schwenderman beschrijft de complexiteit rondom het opleiden van bestaande teams. "Naarmate ons bedrijfsmodel meer geïntegreerd wordt, moeten onze mensen mee-integreren," aldus Schwenderman. "Maar hoe ontwikkel je vaardigheden op het gebied van samenwerking, analytics en inzichten als ze grootboekadministratie, belastingen en treasury gewend zijn? Hoe worden ze business partners, in plaats van order-takers, toezichthouders of technici?
Het snelle tempo van de veranderingen maakt het uitdagend om het bestaand personeel klaar te stomen voor nieuwe technologieën. "Er zijn mensen die hun organisatie goed kennen, maar die niet zijn opgegroeid in het digitale tijdperk," zegt Schwenderman. "Zij zijn gewend om ruim de tijd te hebben om nieuwe instrumenten en technologieën aan te leren en toe te passen, wat met het snelle innovatietempo van vandaag niet meer mogelijk is."
Een van de oplossingen is het bieden van betere trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden om de benodigde vaardigheden aan te leren. Meer dan de helft van de respondenten in de survey 'Finance Redefined' noemde "een trainingscurriculum dat gericht is op digitale en geavanceerde analytische vaardigheden" als prioriteit voor de komende drie jaar. Dit benadrukt hoe belangrijk het is dat teams worden opgeleid om aan de eisen van nieuwe technologieën te voldoen.
Een andere aanpak is het rouleren van personeel in verschillende onderdelen van de organisatie, zoals operations of sales, zodat zij meer kennis van de business verwerven en de mogelijkheid krijgen om relaties op te bouwen.
Over de Workday Global Finance Leader Study
Tussen september 2017 en januari 2018 werden meer dan 670 finance executives, uit 10 verschillende branches en uit Europa, Noord- en Zuid-Amerika, Azië, Oceanië en Zuid-Afrika, ondervraagd. Meer dan een derde van de ondervraagden (38 procent) werkte bij een organisatie met een omzet van > 1 miljard dollar per jaar, 35 procent bij organisaties met een omzet tussen 500 miljoen en 1 miljard dollar en 27 procent tussen 250 miljoen en 500 miljoen dollar. Meer dan een derde van de ondervraagden had de functie van Chief Financial Officer (CFO), Finance Director of Chief Accounting Officer/Controller. De resterende ondervraagden zijn personen in senior financerollen, zoals Head of Financial Planning & Analysis of VP Financial Operations.