Global Finance Leader Study: Hoe CFO's een analytics-driven cultuur creëren

 

Deze blog, geschreven door Christy Sasser, verscheen oorspronkelijk in het Engels op de Workday-blog. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn, treft u hieronder een Nederlandse vertaling aan.

 

CFO's weten dat data-analytics een essentiële capaciteit is, die de financefunctie in staat stelt om nauwkeuriger te forecasten, risico's effectiever te managen en betere beslissingen te nemen. Robynne Sisco, Chief Financial Officer bij Workday: „Data-analytics zal altijd een belangrijke rol spelen in de manier waarop organisaties hun bedrijf runnen. Hoe meer data en hoe beter uw tools om inzichten te krijgen, hoe beter de beslissingen over uw bedrijf."

 

Volgens onderzoek van EY/Forbes Insights in het whitepaper 'How analytics can help transform CFOs from accountants to strategists' gelooft 57% van de CFO's dat het aanleveren van data en advanced analytics ten behoeve van business intelligence en managementinformatie een cruciaal onderdeel gaan uitmaken van de toekomstige financefunctie.

 

Maar er is een verschil tussen het begrijpen van de voordelen van geavanceerde analytics en het in de praktijk brengen van deze voordelen. In ons gerelateerde blog 'Optimaliseer de kracht van advanced analytics door het combineren van financedata met andere bronnen', bespraken we hoe data- en systeemuitdagingen organisaties ervan weerhouden om de gewenste vooruitgang te boeken. In ons internationale onderzoek 'Finance Redefined', waarin de opvattingen van meer dan 670 CFO's en senior finance executives werden gepeild, kwam nog ander groot struikelblok naar voren. Namelijk 'een organisatiecultuur die besluiten neemt op basis van intuïtie in plaats van data'.

 

Intuïtie versus feiten

 

Het debat over het belang van analytics versus intuïtie bij het nemen van beslissingen wordt al jarenlang gevoerd. In 2014 zei Aneesh Chopra, de eerste Chief Technology Officer van de VS: "Als het aankomt op het nemen van grote beslissingen, zijn er twee kampen. Het ene kamp bestaat uit mensen die geloven dat intuïtie belangrijker is dan analyse: ga op je gevoel af. Het andere kamp wijst intuïtie af ten gunste van zorgvuldige data-analytics: als je over genoeg data beschikt, heb je geen intuïtie nodig." Chopra stelde dat het ideaal een vereniging is van deze twee benaderingen.

 

 

 

Sinds die vroege debatten zijn analytische tools sterk verbeterd en is het belang van het creëren van een analytics-driven cultuur duidelijker geworden.

 

 

 

Anderen hebben zich afgevraagd of de intuïtie gekleurd wordt door vooroordelen waar de beslisser zich niet volledig van bewust is. Lang voordat advanced analytics mainstream werd, definieerde Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, intuïtie als 'de onbewuste integratie van alle ervaringen, conditionering en kennis van een persoon, inclusief culturele en emotionele vooroordelen'.

 

Sinds die vroege debatten over intuïtie versus harde feiten zijn analytische tools geavanceerder geworden en is het belang van het creëren van een analytics-driven cultuur duidelijker geworden. In het stuk 'Driving change to an analytics-driven culture' stelde EY dat analytics de basis voor de besluitvorming zou moeten zijn. Door het begrijpen van de inzichten die voortkomen uit analytics, deze op waarde te schatten en te gebruiken, worden individuele vooroordelen in besluitvorming, zoals bevestigingsdrang of gokken, verminderd of geëlimineerd.

 

Een analytics-driven cultuur creëren

Om een cultuur te creëren waarin data-inzichten worden gewaardeerd moeten finance leaders eerst hun peers (en hun eigen teams) op één lijn krijgen en overtuigen van het belang van een analytics-driven cultuur. Uit ons onderzoek blijkt dat verschillende groepen verschillende opvattingen hebben over de impact van 'een organisatiecultuur die besluiten neemt op basis van intuïtie in plaats van data':

• De groep die wij onze 'next-generation finance leaders' noemen (tussen de 30 en 39 jaar, met aanzienlijke bedrijfservaring buiten finance) noemden dit het grootste obstakel om optimaal te profiteren van advanced analytics.
• Maar, de groep die wij onze 'traditionalisten' noemen (50 jaar of ouder, het grootste deel van hun carrière in de financefunctie doorgebracht) beschouwen dit juist als de minst significante barrière.

Als er eenmaal consensus over deze kwestie is bereikt, moeten CFO's de transitie uitstippelen naar een cultuur waarin data de strategische besluitvorming informeert en verrijkt. Het gaat niet alleen om de juiste data en de juiste tools, of om de relevante inzichten te bieden aan de juiste mensen.

Hoewel deze factoren essentieel zijn voor optimale geavanceerde analytics is het ook belangrijk dat individuen weten hoe ze de beschikbare data en inzichten moeten inzetten. Dit kan betekenen dat de financefunctie meer tijd moet gaan besteden aan business partnerships. Het betekent ook dat er gekeken wordt naar het gedrag van individuen, om erop toe te zien dat mensen tijdens besluitvorming daadwerkelijk gebruikmaken van analytics (en hiertoe worden aangemoedigd). Het eerder genoemde stuk van EY benoemt ook het belang van het afstemmen van incentives en beloningen op "acties die voortkomen uit analytics-based inzichten".

Sterk leiderschap is ook belangrijk, zo stelt het artikel. Senior executives kunnen een aantal stappen zetten, bijvoorbeeld door een invloedrijke executive de lead te geven bij de invoering van een bedrijfsbreed analytics-programma, tot het gebruik van analytics om bestaande managementmodellen aan de kaak te stellen. Gezien deze focus op de menselijke dimensie van data-analytics is het beschikken over het juiste talent een belangrijk stukje van de puzzel. Dit is een uitdagend gebied wat vraagt om innovatieve, proactieve finance executives. In ons onderzoek zegt 71% van de CFO's dat ze te maken hebben met zware concurrentie om de beste talenten op het vlak van digital en analytics te werven.

Veel organisaties die gebruik willen maken van data-analytics richten hun inspanningen op het ontwikkelen van functionaliteiten en het investeren in de juiste tools. Dit is belangrijk, maar als de finance leaders de cultuur en de menselijke dimensie verwaarlozen, zullen zij tot de conclusie komen dat hun investeringen niet het gewenste rendement opleveren.

De volledige resultaten van het internationale onderzoek 'Finance Redefined' leest u hier.

 

Over de Workday Global Finance Leader Study

Tussen september 2017 en januari 2018 werden meer dan 670 finance executives ondervraagd uit Noord- en Zuid-Amerika, Europa, Azië, Oceanië en Zuid-Afrika en uit 10 verschillende branches. Meer dan een derde van de ondervraagden (38 procent) werkte bij een organisatie met een omzet van > 1 miljard dollar per jaar, 35 procent bij organisaties met een omzet tussen 500 miljoen en 1 miljard dollar en 27 procent tussen 250 miljoen en 500 miljoen dollar. Meer dan een derde van de ondervraagden had de functie van Chief Financial Officer (CFO), Finance Director of Chief Accounting Officer/Controller. De resterende ondervraagden zijn personen in senior financerollen, zoals Head of Financial Planning & Analysis of VP Financial Operations.