'The perfect storm': de macro-effecten op internationale bedrijven

Dit artikel is geschreven door Steve Dunne en verscheen oorspronkelijk in het Engels. Voor uw gemak hebben wij het voor u vertaald.

Het bedrijfsleven verandert en evolueert voortdurend. Maar, de disruptie en onzekerheid waarmee business leaders in 2020 geconfronteerd worden is ongekend. Al vóór de uitbraak van het coronavirus (COVID-19) sluimerden er zaken op politiek, economisch, sociaal, ecologisch en technologisch gebied. Allemaal belangrijke factoren voor het creëren van een gigantische storm van disruptie. Deze macro-krachten stellen de manier waarop organisaties werken op de proef en werpen vragen op over hoe het nieuwe normaal eruit zal zien wanneer het stof is gaan liggen.

Met dit in het achterhoofd is het begrijpelijk dat veel organisaties het niet gemakkelijk hebben. Hoe kun je bij zoveel onzekerheid plannen voor de toekomst? Hoe stel je prioriteiten als er zoveel externe factoren zijn die de business in een oogwenk veranderen? Hoe blijf je gefocust als het tempo van verandering maakt dat je met weinig of geen waarschuwing een andere koers moet gaan varen? Zoals we zullen bespreken moeten bedrijven (de financefunctie in het bijzonder) hun manier van werken fundamenteel veranderen om sterker terug te komen.

Wel willen we graag benoemen dat deze nieuwe operationele uitdaging niet alleen het gevolg is van COVID-19. Het hing al een tijdje in de lucht, maar er is vaak een ingrijpende gebeurtenis nodig om een fundamentele verschuiving teweeg te brengen. Bedrijven moeten kijken hoe flexibel en vaardig ze zijn om snel op verandering te reageren en de relaties met hun stakeholders, zoals werknemers, klanten en aandeelhouders, herzien. Ze moeten plannen en schalen voor de toekomst en zichzelf positioneren voor verandering, terwijl ze accepteren dat het enige antwoord in deze onzekere tijden misschien “Ik weet het niet” is.

Verschillende uitdagingen op macroniveau leiden tot onzekerheid

Er zijn talloze externe factoren die de druk op bedrijven verhogen. Door de coronapandemie komt een wereldwijde recessie nu wel heel dichtbij, met vergaande gevolgen voor internationale bedrijven. De gespannen handelsrelaties tussen de VS en China en tussen het Verenigd Koninkrijk en zijn Europese partners dragen bij aan deze instabiliteit.

De recente natuurbranden in Californië en de bosbranden in Australië van 2019 laten zien dat extreme weersomstandigheden en klimaatrampen steeds vaker voorkomen. Bedrijven moeten de impact hiervan op hun operatie, risicomanagement, de supply chain en uiteindelijk ook op de bedrijfsresultaten beter leren begrijpen. Stakeholders voeren de druk op als bedrijven onvoldoende vooruitgang boeken op het gebied van duurzaamheid en de praktijken en processen die daaraan ten grondslag liggen. Klimaatverandering is geen langetermijnrisico meer. De CFO zal worden afgerekend op zijn of haar kwaliteiten tijdens de meest turbulente storm ooit.

Tegelijkertijd zien we een evolutie in onze sociale, politieke en economische systemen die sociale veranderingen aanstuurt. Onder het motto 'stakeholder capitalism' staan bedrijven onder steeds grotere druk om een economisch model te creëren dat meer op inclusie, maatschappelijke betrokkenheid en duurzaamheid is gericht. In een dergelijk model wordt winst niet gemaximaliseerd maar geoptimaliseerd en gaat het eerder om zinvol werk dan om winst.

Werknemers laten ook van zich horen en willen werken voor bedrijven die zich inzetten voor zinvolle doelen en een diverse groep stakeholders. En ze vragen dit niet alleen voor zichzelf. Consumenten kopen voor zichzelf (of hun organisatie) liever bij bedrijven die integriteit tonen in de omgang met werknemers, klanten en het milieu. Deze consumenten zijn op zoek naar eerlijkheid, transparantie, gelijkheid en een betere ervaring.

Als reactie op dit sterker wordende sentiment vond eind 2019 een 'Business Roundtable Meeting' plaats waarbij 181 CEO's, samen goed voor bijna 30% van de Amerikaanse markt, zich ertoe verplichtten niet alleen ten gunste van hun aandeelhouders te opereren, maar ook van hun klanten, werknemers, leveranciers en community's. Dit soort uitspraken worden soms met scepsis ontvangen, maar vormen ook een keerpunt in een veel bredere beweging, waar investeerders en business leaders zich op moeten voorbereiden.

Hoewel winst niet het ultieme doel is, blijkt uit onderzoek dat bedrijven met een bredere visie en zinvolle doelen sneller groeien, een hogere winstgevendheid hebben en jaarlijks vijf tot zeven procent beter presteren dan hun concurrenten. Hiermee scoren ze even goed als bedrijven met superieure vaardigheden in governance en innovatie.

Veel organisaties zullen hervormd en met frisse energie uit de crisis komen. Daarbij leren ze uit eigen initiatief disruptieve processen op gang te brengen en op een andere manier zaken te doen, vooral op digitaal vlak.

Technologische vooruitgang verandert de spelregels

De daling in de internationale handel door COVID-19 heeft vergaande gevolgen gehad, zoals faillisementen en een drastische daling in de vraag. Maar het heeft ook laten dat organisaties zich goed kunnen mobiliseren wanneer dat nodig is. Digitale technologieën stelden miljoenen werknemers in staat van huis uit te werken waardoor duizenden bedrijven het hoofd boven water konden houden in deze ongekende tijden. Er moet nog meer gebeuren op dit vlak, vooral wanneer er een 'nieuw normaal' ontstaat en bedrijven zich voorbereiden op de volgende grote bedreiging.

Veel organisaties zullen hervormd en met frisse energie uit de crisis komen. Daarbij leren ze uit eigen initiatief disruptieve processen op gang te brengen en op een andere manier zaken te doen, vooral op digitaal vlak. Amazon, Birchbox, Uber, Airbnb, Twitch, Zynga, PillPack, Trov en Klarna zijn voorbeelden of bedrijven die ten tijde van eerdere disrupties zijn ontstaan. Andere gevestigde merken, zoals Burberry, GE en Nordstrom, hebben het veranderende landschap en dreigende gevaar voor hun businessmodellen al onderkend. Ze kozen zelf voor disruptie en omarmden digitale transformatie om te overleven en te groeien. Meer zullen er volgen wanneer de wereld weer begint te draaien.

COVID-19 heeft ook laten zien dat agile bedrijven hun hele businessmodel kunnen omgooien om te reageren op veranderende behoeften. Zo hebben McLaren, Nissan, Dyson en Airbus hun focus verlegd om samen te werken bij de productie van ventilatoren. Parfummakers zoals Givenchy en Christian Dior produceren nu handreinigers, net als drankgiganten zoals Absolut Vodka en Brewdog. De Spaanse moderetailer Zara laat materiaal aanleveren voor de productie van maskers en ziekenhuishemden om te helpen in de strijd tegen het coronavirus.

Het dynamische karakter van het huidige bedrijfsleven betekent constante verandering. Om relevant te blijven moeten bedrijven snel van koers kunnen veranderen. Maar veel organisaties zijn niet gebouwd om zo'n snelle verandering te ondersteunen. Hoe snel kunnen business leaders in onzekere tijden hun twee meest waardevolle assets, mensen en geld, verplaatsen naar waar ze nodig zijn?

Er zijn maar weinig bedrijven die zo flexibel zijn. Ze hebben wel ontdekt dat finance een belangrijke rol speelt bij het vergroten van de wendbaarheid om de uitdagingen van verandering en onzekerheid aan te gaan. Financiële systemen die vroeger de klus klaarden, hoe moeizaam en gebrekkig ook, remmen de organisaties nu af. Finance leaders moeten niet alleen de systemen die ze gebruiken transformeren, maar ook hun processen en opvattingen over werving en het plannen en meten van succes herzien.

Er bestaat geen glazen bol voor CFO's. Maar deze storm van continue verandering, digitale transformatie en de behoefte aan inzichten om sneller en efficiënter te reageren op bedreigingen staat de financefunctie er geweldig voor om het voortouw te nemen. Technologieën zullen zich blijven ontwikkelen, managementteams zullen een balans moeten vinden tussen de behoeften van werknemers en klanten enerzijds en die van investeerders en aandeelhouders anderzijds en door maatschappelijke veranderingen zullen bedrijven nog zorgvuldiger moeten nadenken over hun praktijken. Al met al betekent dit dat bedrijven en business leaders agility voor de volle 100% moeten omarmen.