Studio globale sui responsabili Finance: come i CFO possono creare una cultura fondata sugli analytics

I CFO sono perfettamente consapevoli che l'analisi dei dati sia una capacità cruciale, che consente al settore Finance di fare previsioni più precise, gestire i rischi con maggiore efficacia e, fondamentalmente, prendere decisioni migliori. Come osserva Robynne Sisco, CFO di Workday: "L'analisi dei dati continuerà a svolgere un ruolo importante nel modo in cui le organizzazioni gestiscono il business. Più dati ci sono, uniti agli strumenti necessari per gli insights, migliori decisioni si possono prendere sull'intera attività".

Secondo la ricerca di EY/Forbes Insights "How analytics can help transform CFOs from accountants to strategists", il 57% dei CFO di gruppo ritiene che la capacità di offrire dati e analisi avanzate per la business intelligence e le informazioni di gestione sarà imprescindibile per il Finance del futuro.

Ma c'è una bella differenza tra comprendere i vantaggi dell'analisi avanzata e metterli in pratica. Nel nostro blog correlato (Studio globale sui responsabili Finance: libera il potenziale dell'analisi avanzata combinando dati finanziari e non finanziari) abbiamo esaminato come le difficoltà poste da dati e sistemi impediscano alle organizzazioni di progredire nella direzione che desiderano. Ma dal nostro studio "Finance Redefined", che ha raccolto le opinioni di oltre 670 CFO e responsabili Finance senior in tutto il mondo, è emerso anche un altro grosso ostacolo. Per la precisione, "una cultura aziendale che premia l'intuito piuttosto che i processi decisionali basati sui dati".

Tra l'intuito e i fatti

Il dibattito sul primato dell'intuito rispetto all'analisi nei processi decisionali risale a diversi anni fa. Nel 2014, Aneesh Chopra, il primo Chief Technology Officer degli Stati Uniti, disse: "Quando si tratta di prendere decisioni, ci sono due fazioni. Una è composta da chi crede che l'intuito prevalga sull'analisi: meglio seguire l'istinto. L'altra rifiuta l'intuito e predilige una più attenta analisi dei dati: se hai abbastanza dati, l'intuito non serve". Chopra sosteneva che l'ideale è la via di mezzo tra questi due approcci.

Altri si sono domandati se l'intuito sia influenzato da pregiudizi non pienamente evidenti a chi prende le decisioni. Ben prima che l'analisi avanzata prendesse piede nel mondo del business, Bruce Henderson, fondatore del Boston Consulting Group, definì l'intuito come "l'integrazione inconscia di tutte le esperienze, i condizionamenti e le conoscenze di una vita intera, compresi i pregiudizi culturali ed emotivi accumulati".

Da quei primi dibattiti sull'intuito e i fatti concreti, gli strumenti analitici sono diventati più sofisticati e l'importanza di instaurare una cultura basata sull'analisi si è fatta più chiara. Il punto di vista di EY in "Driving change to an analytics-driven culture" è che "l'analisi dovrebbe essere alla base dei processi decisionali. Comprendendo, valutando e utilizzando gli insights offerti dall'analisi, i singoli pregiudizi decisionali, come il bias di conferma, la fallacia dello scommettitore o la totale disattenzione per le probabilità, possono essere ridotti o eliminati".

La creazione di una cultura fondata sugli analytics

Per stimolare la nascita di una cultura che valorizzi i data insights, i responsabili Finance devono prima assicurarsi che i loro colleghi, a capo di altri team e all'interno del proprio, siano sulla stessa lunghezza d'onda su questo tema. La nostra ricerca mostra che diversi gruppi hanno opinioni molto diverse sul significato di "una cultura aziendale che premia l'intuito piuttosto che i processi decisionali basati sui dati":

• Quelli che chiamiamo "responsabili Finance del futuro", con un'età compresa tra i 30 e i 39 anni e una significativa esperienza di business al di fuori del Finance, hanno indicato questo problema come il principale ostacolo all'affermarsi dell'utilizzo degli analytics.
• Quelli che chiamiamo "tradizionalisti", invece, con un'età superiore a 50 anni e una carriera dedicata per la maggior parte al Finance, lo considerano la barriera poco rilevante.

Una volta allineati su questo, i CFO devono guidare la transizione verso una cultura in cui i dati servano da base e arricchimento per le decisioni strategiche. Non è soltanto una questione di avere i dati e gli strumenti giusti a disposizione o di fornire insights rilevanti alle persone giuste.

Benché questi siano fattori cruciali, è altrettanto importante sapere come adoperare i dati e gli insights disponibili. Ciò può implicare una ridefinizione degli equilibri all'interno della funzione Finance per poter dedicare più tempo alla collaborazione con altre funzioni. Può significare anche andare a modificare i comportamenti dei singoli, accertandosi che tutti consultino e siano invitati a consultare le analisi quando devono prendere decisioni. Il punto di vista di EY citato in precedenza rileva l'importanza di allineare gli incentivi e le ricompense sulla base dell'analisi dei dati".

Come sottolinea l'articolo, anche una forte leadership è fondamentale. I manager senior possono fare molto, ad esempio dando l'incarico di sviluppare il programma di adozione degli analytics a un executive influente o usando gli analytics per sfidare gli schemi di pensiero del leadership team. Considerato il focus sulle persone, è importante anche disporre dei talenti giusti. In questa sfida, i responsabili del Finance devono dimostrarsi innovativi e proattivi. Dalla nostra ricerca risulta che il 71% dei CFO interpellati sostiene di affrontare una forte concorrenza nella ricerca dei migliori talenti nel campo dell'analisi dei dati e del digitale.

Molte organizzazioni stanno dedicando i propri sforzi a creare competenze e a investire negli strumenti giusti. Si tratta sicuramente di un aspetto importante, ma se ignorano la dimensione culturale e umana, i responsabili Finance rischiano di accorgersi troppo tardi che i loro investimenti non generano i risultati sperati.

I risultati completi della ricerca alla base dello studio globale "Finance Redefined" sono disponibili in questo report.

Informazioni sullo studio globale di Workday sui responsabili Finance

Tra settembre 2017 e gennaio 2018 abbiamo intervistato più di 670 responsabili Finance in America, Europa, Asia Pacifica e Sudafrica, attivi in 10 importanti settori. Oltre un terzo (38%) lavora presso grandi organizzazioni con un fatturato annuo di più di 1 miliardo di dollari, il 35% tra 500 milioni e 1 miliardo di dollari e il 27% tra 250 e 500 milioni di dollari. I partecipanti erano per oltre un terzo CFO, direttori finanziari o capi/controllori contabili, mentre per il resto provenivano da ruoli Finance senior, come responsabili della pianificazione e analisi finanziaria o vicepresidenti delle operazioni finanziarie.