Diese von Workday-Autoren verfasste Workday Story wurde erstmals am 28. Januar 2019 veröffentlicht.
Wie geht Nachfolgeplanung im Mittelstand?
Assessment Center, Adoption oder Aussitzen: Wie Firmengründer die Zukunft ihres Unternehmens planen, kann sehr unterschiedlich ausfallen. Sinnvoll wäre eine Nachfolgeplanung, die lange vor dem angepeilten Übergabetermin beginnt und den Kandidaten erlaubt, in ihre künftige Rolle hineinzuwachsen.
Der Inhaber des mittelständischen Textilunternehmens Trigema, Wolfgang Grupp, scheut sich nicht, den Wettbewerb unter seinen beiden Kindern zu schüren. Der Kaffeefabrikant Albert Darboven will mit Andreas Jacobs den Spross eines Ex-Konkurrenten adoptieren –vermutlich, weil er seinem eigenen Nachwuchs die Unternehmensführung nicht zutraut. Die Gründer des Münchner Softwareunternehmens Iteratec, Mark Goerke und Klaus Eberhardt, legen ihren Betrieb als Genossenschaft in die Hände ihrer 300 Beschäftigten, um ihre Firmenkultur zu erhalten. Willy Wonka, der kauzige Unternehmer aus Roald Dahls Kinderbuch „Charlie und die Schokoladenfabrik“ wählt eine Mischung aus Zufallsprinzip (goldene Tickets in fünf beliebigen Tafeln „Wonkaschokolade“) und Assessment Center (Einladung der glücklichen Finder in sein Firmenreich). Einige Unternehmer halten es wie Logan Roy, Protagonist der HBO-Serie „Succession“, der sich nicht von seinem Chefsessel trennen will.
Das Durchschnittsalter der deutschen Unternehmensinhaber im Mittelstandssegment liegt derzeit bei 51 Jahren. Zwei Fünftel sind 55 Jahre oder älter, nur etwa ein Viertel jünger als 45. Zu diesem Ergebnis kommt das aktuelle „Mittelstandspanel“ der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Laut KfW planen 15 Prozent der Mittelständler bis 2019 die Übergabe oder den Verkauf ihrer Firma.
Generell sind ältere Unternehmer, so die KfW, eher zurückhaltend, wenn es um Investitionen in Wachstum, Diversifikation oder neue Technologien geht. Auch deshalb wäre ein Generationswechsel für manches Unternehmen vorteilhaft. Aber viele Firmengründer wünschen sich eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger, der den Betrieb allenfalls behutsam modernisiert. Am liebsten würden sie den Wandel noch selbst planen und mitgestalten. Aber wie soll das gehen?
Bauch- und Nasenfaktor reicht nicht mehr
Entscheidungskompetenz war in der Vergangenheit häufig eine Mischung aus Erfahrung und Instinkt, meist auch das Ergebnis persönlicher Vorlieben. Doch in einer immer komplexeren Arbeitswelt, die sich noch dazu ständig verändert, reicht das unternehmerische Gespür allein nicht mehr aus, um die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen.
Ein vorausschauender Firmeninhaber wird sich beizeiten nach einer Frau oder einem Mann umsehen, die oder der das nötige Führungstalent mitbringt, die Werte des Unternehmens mitträgt, aber gleichzeitig frische Ideen entwickeln und umsetzen kann. Ein systematisches, dokumentiertes und transparentes Personal-Management hilft, die wirklich wichtigen Qualifikationen herauszufiltern und zu gewichten, den Kreis der Kandidat(inn)en einzugrenzen sowie Maßnahmen zur gezielten Förderung der Talente zu bestimmen.
Nachfolge-Pipeline und Talent-Pool
Möglicherweise ist der Fokus auf die Frau oder den Mann an der Unternehmensspitze aber zu eng gewählt. Vielmehr wäre es optimal, für jeden wichtigen Job im Unternehmen frühzeitig die Nachfolgefrage zu stellen, also eine systematische, positionsbezogene „Nachfolge-Pipeline“ zu erstellen. Sie erlaubt es, die Karrieren von Führungstalenten auf unterschiedlichen fachlichen und hierarchischen Ebenen zu planen.
Selbstverständlich reicht es für eine zukunftsorientierte Unternehmensstrategie nicht aus, nur den Status quo der Aufbauorganisation zu betrachten. Es gilt vielmehr auch, fehlende Qualifikationen und sinnvolle oder sogar notwendige, aber bislang noch nicht besetzte Führungspositionen ausfindig zu machen. Das wird ohne eine softwaregestützte Business-Analyse nur schwer möglich sein.
Falls sich im eigenen Unternehmen keine geeigneten Talente finden lassen, sollte der Gründer oder Firmeninhaber nicht davor zurückschrecken, High Potentials aus Konkurrenz- oder sogar branchenfremden Firmen gezielt zu beobachten. Wer rechtzeitig „Talent-Pools“ über interne und externe Kandidaten anlegt, hat später mehr Chancen, die beste Frau oder den besten Mann für einen Job einzustellen.
Der Inhaber und sein engster Führungskreis müssen eine klar umrissene Nachfolgestrategie entwickeln. Die Frage ist, ob sie das Unternehmen auf längere Sicht neu strukturieren oder in seiner Organisation erhalten, ob sie „frisches Blut“ in das Unternehmen holen oder bevorzugt auf eigenen Nachwuchs setzen wollen. Mögliche Optionen sind auch Buy-outs durch das aktuelle Management-Team oder die Umwandlung in eine Genossenschaft. Die Entscheidung sollte durch konkrete Fakten untermauert sein. Allerdings fällt es gerade Mittelständlern abseits der Ballungszentren oft schwer, Führungsnachwuchs oder auch einen Investor von außerhalb anzulocken.
Der Finanzbereich ist ebenfalls betroffen
Sollte Letzteres notwendig sein, hilft es immens, wenn der Inhaber den Betrieb technisch auf den aktuellen Stand gebracht hat. Dazu gehören neben einer modernen Produktion und einem effektiven Vertrieb auch leicht zu überblickende Finanz- sowie HR-Systeme. Unter Umständen hat die designierte Chefin oder der künftige Chef auch ganz andere organisatorische Vorstellungen als der Firmengründer. Die neue Generation von Unternehmern sieht beispielsweise die Finanzabteilung vermehrt als Sparringspartner des Business. Falls sich der alte Unternehmensinhaber mit solchen Ideen anfreunden kann, sollte er nicht zögern, den Wandel schon vor dem Führungswechsel einzuleiten.
Bleibt noch der Fall, dass sich nirgendwo eine akzeptable Nachfolgeregelung anbietet und das Unternehmen in neue Hände übergehen soll. Im Zuge der Due Diligence müssen die Prinzipien ordentlicher Unternehmensplanung lückenlos nachweisbar sein. Deshalb sind auch mittelständische Familienunternehmen in jedem Fall gut beraten, ihre IT auf den State of the Art zu heben – und diese Aufgabe nicht der nächsten Generation zu überlassen.
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