Roche und Workday über die Voraussetzungen für eine erfolgreiche HR-Transformation
Diese von Steve Dunne verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.
Das Pharma- und Diagnostikunternehmen Roche mit Hauptsitz in Basel, Schweiz, setzt sich dafür ein, das Leben von Menschen durch Innovation und Entwicklung zu verbessern. Der Roche-Konzern beschäftigt weltweit mehr als 94.000 Mitarbeiter in über 100 Ländern. Angesichts eines sich rasch wandelnden Geschäftsumfelds, das zunehmend flexible Lösungen und Prozesse erfordert, entschied sich die Unternehmensleitung für eine strategisch wichtige Transformation im HR-Bereich. Margaret Greenleaf, Head of Group HR Strategic Initiatives bei Roche, sprach mit mir über das Projekt und die zukünftigen Personalmanagementpläne des Unternehmens.
Können Sie uns kurz die Arbeitsweise eines globalen Großkonzerns wie Roche schildern und wie es möglich ist, eine solch komplexe HR-Umgebung zu managen?
Die Mitarbeiter sind über den gesamten Globus verteilt, wo wir in jeder Region große, mittlere und kleine Tochtergesellschaften betreiben. Früher haben wir den Zeitplan und die Vorlagen für unsere globalen HR-Prozesse zentral vorgegeben. Wir haben unsere Tochtergesellschaften angewiesen, wann Prozesse implementiert werden müssen, wo Daten erfasst werden und wie man sie in das jeweilige System eingibt. Wir haben jedoch erkannt, dass dieser Ansatz weder unsere Führungskräfte weiterbringt noch der Vielzahl unterschiedlicher geschäftlicher Bedürfnisse und Anforderungen innerhalb des Roche-Konzerns gerecht wird. Wir möchten unsere Manager und Führungskräfte dabei unterstützen, selbst zu entscheiden, was wichtig ist und worauf sie sich konzentrieren sollten. Deshalb müssen wir unseren Personalmanagementansatz von Grund auf ändern.
Mit welchen täglichen Herausforderungen sah sich Roche im HR-Bereich konfrontiert?
Ich denke, die Herausforderungen ähneln denen der meisten Unternehmen. Beispielsweise, zeitnah umfassende, präzise Daten aus Altsystemen zu gewinnen. Oder die Frage, wie wir über mehrere Teams und Standorte hinweg zusammenarbeiten. Welche Rolle die HR-Abteilung bei der Transformation der Unternehmenskultur spielt und wie Erwartungen definiert und Verantwortlichkeit im HR- und Management-Bereich gefördert werden. Dazu gehört auch, Veränderung anzunehmen und als Chance zu begreifen – ein zunehmend wichtiger Punkt.
Können Sie die Entscheidung, Ihre HR-Prozesse zu transformieren, aus IT- und Managementsicht näher erläutern?
Wir hatten die Entscheidung getroffen, unsere HR-Prozesse in ein geschäftsorientiertes Personalmanagementmodell zu überführen. Zugleich sollte unsere HR-Lösungslandschaft ein Tool bieten, das von Grund auf an die Arbeitsweise der Mitarbeiter angepasst ist. Wir benötigten also eine Lösung, die benutzerfreundlich, intuitiv, mobil und cloudbasiert ist. Außerdem sollte sie uns analysegestützte Erkenntnisse liefern und langfristig unsere Geschäftsabläufe vereinfachen. Darüber hinaus musste sie in der Lage sein, den Wechsel zu unserem neuen Personalmanagementmodell zu unterstützen.
„Workday bietet uns nicht nur das Deployment einer Lösung, sondern bringt unsere kulturelle Transformation entscheidend voran.“
Sie haben sich zur Implementierung globaler HR-Prozesse für Workday entschieden. Was genau umfasst das Deployment und wie ist es in Ihre IT-Infrastruktur eingebunden?
Das Deployment deckte alle globalen HR-Prozesse, einschließlich Vergütung, Recruiting, Talent- und Performance-Management, Reporting und Datenkonvertierung sowie Ereignisse des Mitarbeiterlebenszyklus ab. Unsere IT-Landschaft musste um Middleware und Integrationen mit Altsystemen ergänzt werden. Kurzfristig gesehen benötigten wir zudem Leistungen im Bereich der Datenpflege für die lokale Abwicklung von Entgeltabrechnung, Zeitmanagement und Zusatzleistungen an unseren größten Standorten.
Sie sagen, dass es bei diesem Projekt nicht in erster Linie um die Einführung einer neuen HR-Lösung ging, sondern um die Erfüllung einer geschäftlichen Anforderung. Können Sie das näher erläutern und erklären, welche Rolle Workday in dieser Hinsicht gespielt hat?
Workday bietet uns nicht nur das Deployment einer Lösung, sondern bringt unsere kulturelle Transformation entscheidend voran. Unser Deployment-Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass wir in allen Phasen des Projekts in engem Kontakt mit dem Unternehmen stehen – sowohl bei der Ermittlung der Anforderungen und dem Design der Prozesse als auch beim Rollout der Lösung. Die Verantwortung für das Projekt trägt die Unternehmensleitung – es handelt sich also nicht um ein reines HR-Deployment-Projekt. Das Neudesign der Prozesse und die Konfiguration von Workday basieren auf Anforderungen des Geschäftsbereichs. Und die Umsetzung steht im Zeichen der Transformation – in der Art und Weise, wie Manager und Mitarbeiter interagieren und wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter leiten. Die Einführung von Workday war eine Komponente dieser Transformation, die in einer späteren Phase stattfand.
Ist das Deployment bisher erfolgreich verlaufen und wie profitieren Sie von Workday?
Inzwischen haben wir die ersten Phasen des Deployments abgeschlossen und erkennen, wo sich Prozesse weiter vereinfachen lassen und wo Verhaltensänderungen sowie eine Förderung der Akzeptanz möglich sind. Unsere Mitarbeiter profitieren von den neuen Möglichkeiten, ihre Weiterentwicklung durch Kontakte und größere Transparenz in Workday selbst in die Hand zu nehmen. Mit wachsendem Datenbestand in unserer Lösung erwarten wir außerdem eine stärkere Unabhängigkeit von Managern und HR-Abteilungen, da sie über Dashboards besseren Zugriff auf HR-Daten haben und diese in Echtzeit managen können. Mit Spannung erwarten wir auch unsere erste Runde von Vergütungsprüfungen in Workday.
Was würden Sie anderen Unternehmen raten, die eine Verlagerung ihrer HR-Prozesse in die Cloud erwägen?
Setzen Sie sich im Vorfeld umfassend mit Workday auseinander und unterziehen Sie die Lösung einer gründlichen Bewertung.
Außerdem spielt die Bereitschaft der HR-Abteilung eine zentrale Rolle. Je früher die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden und sich mit der Lösung und den neuen Arbeitsweisen vertraut machen, desto besser. Bei einem globalen Deployment sollte das Projektteam unbedingt aus Vertretern aller Standorte bestehen. Meiner Meinung nach sollten alle wichtigen Stakeholder die Design-Prinzipien verstehen und diesen offiziell zustimmen. Auf lange Sicht wird so die Sign-Off-Phase verkürzt und der Entscheidungsprozess beschleunigt. Schließlich kommt es darauf an, agil und offen für Veränderungen zu sein und in allen Bereichen des Unternehmens klare Erwartungen zu definieren.