Unternehmensweite Agilität und der CFO: Finanzwesen positioniert sich als Vorreiter
Unsere Studie zeigt auf, wie es führenden Unternehmen gelingt, Agilität in ihr Tagesgeschäft einzubinden. Erfahren Sie, wie CFOs sinnvolle Veränderungen voranbringen können.
Einer aktuellen Workday-Studie zufolge glauben drei Viertel der CFOs, dass das Geschäftsmodell ihres Unternehmens sie befähigt, auf externe Marktverschiebungen zu reagieren. Trotzdem ist der Weg zu unternehmensweiter Agilität noch weit. Im Rahmen der von Longitude durchgeführten Studie „Unternehmensweite Agilität: Wichtiger Treiber des digitalen Wachstums“ wurden fast 1.000 Führungskräfte in Asien, Europa und Nordamerika befragt. Unflexible Alttechnologien, fehlende Einbindung des Backoffice und Kompetenzlücken stellen die größten Hürden für das Finanzwesen auf dem Weg zu mehr Agilität dar.
Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Unternehmen ihre Investitionen in die digitale Transformation in konkrete Unternehmensergebnisse umwandeln können. Die Ergebnisse deuten auf eine starke Wechselwirkung zwischen digitalem Umsatzwachstum und unternehmensweiter Agilität hin. Gemeint sind Verhaltensweisen, durch die führende Unternehmen in der Lage sind, das digitale Umsatzwachstum voranzutreiben und die digitale Transformation von einem einmaligen Ereignis in ein neues Betriebsmodell zu überführen.
Vordenker, Nachzügler und Progressive: Eine kleine Gruppe positioniert sich als Wegbereiter
Im Rahmen der Studie identifizierte Workday eine Gruppe führender Unternehmen, deren Eigenschaften darauf hindeuten, dass sie Agilität lückenlos in ihre täglichen Betriebsabläufe integriert haben, um ihr Geschäft effektiv zu transformieren und auf digitales Umsatzwachstum auszulegen. Diese Gruppe – die „Vordenker“ – setzt sich aus 15 Prozent der weltweiten Studienteilnehmer zusammen.
Etwas mehr als die Hälfte der Befragten lässt sich hingegen der Kategorie der „Nachzügler“ zuordnen, die wesentlich langsamer Fortschritte erzielen oder den Umstieg auf agilere Betriebsprozesse noch gar nicht in Angriff genommen haben. Die verbleibenden 30 % der Teilnehmer bilden die Gruppe der „Progressiven“ – jene Unternehmen, die zwar noch nicht konsequent auf Agilität eingestellt sind, aber auf dem besten Weg dorthin sind.
Im Verlauf der Studie kristallisierten sich fünf Best Practices heraus, die Vordenkern einen Vorsprung sichern:
Kontinuierliche Planung: Kontinuierliche Planung in Echtzeit verleiht Vordenkern die nötige Geschwindigkeit, Agilität und Dynamik, um Innovationen erfolgreich umzusetzen.
Flexible Strukturen und Prozesse: Führende Unternehmen etablieren flexible Organisationsstrukturen und -prozesse. Rund die Hälfte gibt an, Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend rasch neu zuteilen zu können.
Weiterqualifizierung der Belegschaft: Vordenker haben mit viel höherer Wahrscheinlichkeit als Nachzügler Programme zur Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter implementiert und sind viel eher dazu bereit, deren Einbindung ins Unternehmen durch konkrete Maßnahmen zu fördern.
Informierte und eigenständige Entscheidungsfindung: Bei 80 % der führenden Unternehmen können alle Mitarbeiter auf aktuelle und relevante Daten zugreifen und sind hinreichend informiert, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Messung und Steuerung: Vordenker haben signifikante Fortschritte bei der Entwicklung von Tools und Kennzahlen zur Messung der Performance digital getriebener Innovationen erzielt. Dadurch können Fehler frühzeitig erkannt werden: 94 % geben an, dass sie bei schwindenden Erfolgsaussichten eines Projekts im Handumdrehen den Kurs ändern können.
Wir möchten uns genauer ansehen, welche Rolle der CFO im Hinblick auf diese fünf Merkmale unternehmensweiter Agilität spielt.
Kontinuierliche Planung
Unserer Studie zufolge hilft eine dynamische Planung Organisationen, agil auf sich ändernde Marktbedingungen und damit einhergehende Bedrohungen für das Geschäft zu reagieren. Unternehmen können es sich nicht leisten, 12 Monate zu warten, ehe klar wird, ob ein Produkt oder Service profitabel ist oder einen Marktanteil erzielt. Insbesondere für die Geschäftsbereiche, die auf Umsatz aus digitalen Initiativen angewiesen sind, sind schnelle und kontinuierliche Planungszyklen unverzichtbar.
Die größten Hindernisse bei der Echtzeit-Planung, so die allgemeine Resonanz, sind unflexible Alttechnologien (die von vielen Vordenkern als größte Hürde bezeichnet wurden) und eine bürokratische Unternehmenskultur (die viele Nachzügler beklagten). Anders sieht es bei den CFOs aus. In dieser Gruppe verweist die Mehrheit auf Kompetenzlücken bei den Mitarbeitern als Hauptbarriere im Hinblick auf den Wechsel zu einem dynamischeren Planungsmodell.
CIOs und CHROs sehen die betriebswirtschaftliche Planung in Echtzeit von übermäßiger Bürokratie bedroht. CEOs halten hingegen wie CFOs Kompetenzlücken in der Belegschaft für das größere Problem.
Flexible Strukturen und Prozesse
Änderungen an Geschäftsplänen erzwingen häufig Veränderungen an Organisationsstrukturen oder Geschäftsprozessen. Manchmal führen sie sogar zur Entstehung völlig neuer Strukturen und Prozesse. Unternehmen, die auf Agilität ausgelegt sind, sind in der Lage, ihre beiden wichtigsten Assets – Mitarbeiter und Finanzmittel – schnell neu auszurichten, wenn sich eine entsprechende geschäftliche Notwendigkeit ergibt.
Unsere Studie ergab, dass die Gruppe der Vordenker – im Gegensatz zu den Nachzüglern – über flexible Strukturen und Prozesse zur Anpassung auf sich ändernde Geschäftspläne verfügt. Dazu zählt auch das Vorhandensein von Systemen zur Identifizierung von Kompetenzlücken. Auch hier zeigt sich: Unflexible Technologie und ein Übermaß an Bürokratie stehen der Entwicklung agiler Strukturen und Prozesse im Weg.
Die meisten der befragten Funktionsleiter – so auch die CFOs – betrachten unflexible Technologie als größte Hürde bei der Modernisierung der Geschäftsprozesse. Nur die CIOs nennen eine übermäßig bürokratische Unternehmenskultur als größtes Hindernis.
Bei der Frage, ob Back-, Middle- und Frontoffice-Prozesse im Unternehmen „vollständig integriert“ sind, sehen die CFOs gegenüber anderen Mitgliedern der Führungsetage Nachholbedarf. Über ein Drittel ist der Meinung, dass die Prozesse in diesen Bereichen nicht vollständig oder überhaupt nicht integriert sind.
Weiterqualifizierung der Belegschaft fördern
Viele Unternehmen haben erkannt, dass ein beachtlicher Anteil ihres aktuellen Umsatzes unmittelbar mit Kompetenzbereichen verknüpft ist, die es vor fünf Jahren noch nicht gab. Kompetenzanforderungen ändern sich ständig: Während neue Kompetenzen entstehen, verlieren andere an Relevanz. Arbeitgeber müssen ihren Mitarbeitern beim Erwerb neuer Kompetenzen helfen, um neue digitale Umsatzmöglichkeiten zu erschließen und zu nutzen.
Die Gruppe der Vordenker zeigte gegenüber der Gruppe der Nachzügler eine um das Vierfache höhere Bereitschaft, mindestens 75 Prozent der eigenen Belegschaft durch Weiterqualifizierung fit für die Anforderungen der Arbeitswelt von morgen zu machen. Mehr als drei Viertel der Befragten gaben zu, dass ihr Unternehmen einen zeitgemäßeren Ansatz für Weiterbildung und Personalentwicklung verfolgen müsse, um Talente erfolgreich zu binden.
Mit Blick auf die nächsten fünf Jahre räumen die Funktionsleiter der Entwicklung neuer Kompetenzen Priorität ein. So betrachten CFOs eine „positive Einstellung zu fortwährenden Veränderungen“ als wichtigste Voraussetzung, um in ihrem Bereich in den nächsten fünf Jahren erfolgreich zu sein. „Fortschrittliche Analysen und Datenvisualisierung“ stehen hingegen ganz oben auf der Liste der CEOs.
Der Großteil der Funktionsleiter ist sich einig, dass marktwirtschaftlicher Erfolg maßgeblich davon abhängt, ob es ihnen gelingt, die permanente Motivation ihrer Mitarbeiter zu gewährleisten. Für CHROs hat dieses Ziel besonders hohe Priorität (88 Prozent Zustimmung). An zweiter Stelle folgt mit 85 Prozent die Gruppe der CIOs.
Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung unterstützen
Letzten Endes sind die Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsplänen zuständig – ebenso wie für die Umsetzung digitaler Strategien, den Hauptfokus dieser Studie. Mitarbeiter müssen zur richtigen Zeit die richtigen Informationen abrufen können, um die bestmöglichen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen.
Für eine kundenorientierte Entscheidungsfindung sind Daten essenziell: Die Gruppe der Nachzügler nennt veraltete Informationen und isoliert agierende Teams als größte Hindernisse einer demokratisierten Entscheidungsfindung. In der Gruppe der Vordenker geben 80 Prozent an, dass alle ihre Mitarbeiter ohne bürokratische Hürden auf aktuelle und relevante Daten zugreifen können. Bei den Nachzüglern bestätigen dies nur 24 Prozent.
Betrachtet man nur die Befragten aus der Führungsetage, so geben knapp zwei Drittel (64 Prozent) der CEOs an, dass ihre Mitarbeiter vollständigen Zugriff auf die Daten haben, die sie für ihre Tätigkeit brauchen. Weniger gewiss zeigt sich die übrige Führungsetage: So stimmen weniger als die Hälfte der CIOs/COOs (42 %), CHROs (47 %) und CFOs (47 %) dieser Ansicht zu.
Bei der Frage, wie effektiv Daten zur Förderung von Entscheidungen mit positiven Auswirkungen für das Unternehmen beitragen, sind sich die Mitglieder der Führungsetage uneinig. So sind 64 % der CFOs der Ansicht, dass sich die freie Verbreitung von Informationen und Daten hier als „effektiv/äußerst effektiv“ erweist. Doch es sind die CEOs, die mit 84 % von allen Funktionsleitern den größten Optimismus in diesem Bereich demonstrieren.
Auf Messungen und Kontrollen fokussieren
Agilität und Reaktionsfähigkeit hängen von zuverlässigen, präzisen sowie zeitnahen Messungen und Kontrollen ab. Unternehmen müssen möglichst frühzeitig erkennen können, ob neue Produkte oder Services gut performen und mit zusätzlichen finanziellen Mitteln oder mehr Personal ausgestattet werden sollten. Oder ob sie schlecht performen und dementsprechend finanzielle und personelle Ressourcen gekürzt und die Produkte oder Services überarbeitet oder gar eingestellt werden sollten. Traditionelle Finanzkennzahlen müssen möglicherweise durch neue KPIs ergänzt werden, um die volle Tragweite digitaler Strategien für das Unternehmen zu erfassen.
Unsere Studie lässt einen Mangel an geeigneten Bewertungsrahmen für die neue digitale Arbeitswelt erkennen. So stimmten nur 25 Prozent aller Teilnehmer der Aussage zu, ihr Unternehmen habe signifikante Fortschritte bei der Entwicklung neuer Leistungskennzahlen zur Bewertung des digitalen Umsatzwachstums gemacht. Diese Erkenntnis ist insofern bemerkenswert, da die Studie nahelegt, dass sich schnelles Handeln bei unrentablen Investitionen bezahlt macht – egal, ob das nun heißt, ein Projekt einzustellen oder seine Erfolgsaussichten durch die Bereitstellung weiterer Ressourcen zu verbessern.
CFOs geben am häufigsten an, dass sie über die Messwerkzeuge zur Bewertung der Performance neuer digitaler Produkt- und Serviceleistungen verfügen. CIOs/COOs hingegen hegen in diesem Punkt die meisten Zweifel. Interessanterweise gehen die Meinungen von CEOs und CFOs hinsichtlich der Eignung der KPIs ihres Unternehmens für das digitale Zeitalter weit auseinander.
So gab die Mehrheit der Unternehmen mit einem prognostizierten digitalen Umsatzwachstum von über 50 Prozent in den kommenden drei Jahren (77 Prozent der Befragten) an, dass ihr Unternehmen bei Investitionen in neue Technologien, die sich als unrentabel erweisen, in kürzester Zeit gegensteuere.
CFOs setzen auf Mitarbeiterbindung
Sicher ist, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter heute mit Bedacht einsetzen müssen, um die Vorteile der digitalen Transformation und der damit einhergehenden Wachstumschancen zu nutzen. Dazu muss die gesamte Führungsetage an einem Strang ziehen. Die Ergebnisse unserer Studie deuten klar darauf hin, dass sich die Vordenker auf dem Weg zu kontinuierlichem digitalem Wachstum dadurch auszeichnen, dass sie die meisten – wenn nicht alle – Merkmale unternehmensweiter Agilität verinnerlicht haben. Nachzügler haben noch immer die Chance aufzuholen, doch die Zeit wird knapp.
Für eine erfolgreiche Loslösung von Silostrukturen, bürokratischen Prozessen und traditionsverhafteten Arbeitsmethoden sind alle fünf Merkmale unternehmensweiter Agilität von grundlegender Bedeutung. Kontinuierliche Planung, flexible Organisationsstrukturen, Weiterqualifizierungsprogramme, die Schaffung einer Informationsgrundlage für fundierte Entscheidungen innerhalb der Belegschaft und die Implementierung geeigneter Bewertungsmechanismen und Leitlinien bilden das Fundament für kontinuierliche Innovation, digitales Umsatzwachstum und die Vorbereitung des Unternehmens auf die Zukunft.
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