Machine Learning und alternative Belegschaften: Die Zukunft der Arbeit hat begonnen

Diese von Julie Jares verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Vor einigen Jahren sprach der Universitätsprofessor, HR-Guru und Autor Dr. John Boudreau über die Veränderungen, mit denen wir alle am Arbeitsplatz konfrontiert sind. „Der Arbeitsplatz von morgen wird mehr sein als nur eine feste Anordnung von Mitarbeitern und Stellen; er wandelt sich zu einem Ökosystem mit einem grenzenlosen Angebot von Mitarbeitern und Aufgaben, das sich wesentlich von den üblichen Stellen und Mitarbeitern in heutigen Unternehmen unterscheidet“, so Boudreau.

Auch wenn sich seine Vision noch nicht bewahrheitet hat, dürfte dies trotzdem nur eine Frage der Zeit sein. Im Rahmen der Studie „2019 Deloitte Global Human Capital Trends“ wurden rund 10.000 Teilnehmer in 119 Ländern befragt, um mehr über das neue Arbeitsumfeld zu erfahren. Die Studie nennt zehn Trends, auf die Unternehmen eingehen müssen, um bedeutsame Erfolge zu erzielen. In diesem Artikel gehe ich auf zwei Trends ein, die für HR-Führungskräfte von zentraler Bedeutung sind, nämlich die alternative Belegschaft und Machine Learning.

Die alternative Belegschaft – heute allgemein etabliert

Man denke an die Auswirkungen von eBay auf den Einzelhandel, von Uber auf den Personentransport, von Airbnb auf den Markt für Unterkünfte oder von UpWork auf den Talentmarkt. Es erstaunt wenig, dass einer der Top-Trends von Deloitte die allgemeine Etablierung alternativer Arbeitskräfte thematisiert. Im Rahmen einer von der Harvard und Princeton University durchgeführten Studie stellten die Forscher eine Zunahme nicht-traditioneller Arbeitsvereinbarungen zwischen 2005 und 2015 von 11 auf beinahe 16 Prozent fest. In Anbetracht dieses Anstiegs müssen sich Unternehmen an diese veränderten Arbeitsmodelle anpassen und sich damit einen strategischen Vorteil verschaffen.

Laut der Studie von Deloitte umfasst vertragliche Arbeit heutzutage zahlreiche weitere Optionen. Der Begriff umfasst nun auch Outsourcing-Teams, freie Mitarbeiter, Freiberufler, Gig Worker (Personen, die für eine einzelne Aufgabe bezahlt werden) sowie mittels Crowdsourcing rekrutierte Mitarbeiter. Aber nicht nur die Begrifflichkeiten haben sich verändert; auch die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat sich gewandelt.

54 Prozent der Studienteilnehmer sagten laut Deloitte aus, dass sie alternative Mitarbeiter uneinheitlich managen oder wenige bis gar keine entsprechenden Managementprozesse nutzen.

„Die Herausforderung für Führungskräfte ist folgende“, so Boudreau. „Es genügt nicht, lediglich ein guter Manager für die eigenen Mitarbeiter zu sein, da so die Gefahr besteht, dass ein wesentlicher Anteil der Personen, die die tatsächliche Arbeit verrichten, unberücksichtigt bleibt. Die Führungskräfte haben die Chance, ein ganzes Ökosystem von potenziellen Mitarbeitern zu leiten, die auf ganz unterschiedliche Weise zum Unternehmen stoßen können.“

Die Studie von Deloitte weist jedoch darauf hin, dass die meisten Unternehmen alternative Arbeitsvereinbarungen als transaktionale Lösung und nicht als strategisch wichtige Talentquelle betrachten. 54 Prozent der Studienteilnehmer sagten aus, dass sie alternative Mitarbeiter uneinheitlich managen oder wenige bis gar keine entsprechenden Managementprozesse nutzen. Und trotzdem sind diese Rollen häufig alles andere als transaktional. Freischaffende CFOs werden beispielsweise häufig auf beratender Basis im Rahmen umfangreicher Finanzierungsrunden oder während eines Wechsels zu einer anderen CFO-Position eingesetzt. Die Studie betont darüber hinaus die strategische Bedeutung: „Das Unternehmen wird dadurch in die Lage versetzt, die geeigneten Talente dort einzusetzen, wo sie aktuell am meisten gebraucht werden. So erzielen sie Ergebnisse in einem Arbeitsmarkt, in dem traditionelle On-Balance-Sheet-Talente, fest angestellte Mitarbeiter, immer schwerer zu finden sind.“

Laut der Studie können Unternehmen, die ihre Belegschaft ernst nehmen, Strategien und Programme entwickeln, um talentierte Mitarbeiter zu finden und zu gewinnen, egal, wo diese sich im Mitarbeiterpool befinden. Auf diese Weise kurbeln sie das Unternehmenswachstum an und sorgen für Vielfalt in der Belegschaft.

Von Jobs zu Superjobs

Machine Learning hält rasch Einzug in zahlreiche Aspekte unseres täglichen Lebens. Man denke an medizinische Geräte, fahrerlose Autos, Temperaturkontrollen in Geschäftsgebäuden und Empfehlungen auf Netflix, um nur ein paar Beispiele zu nennen.

Jede Diskussion über Machine Learning und Automatisierung wird jedoch nach wie vor von zahlreichen Fragen begleitet: Wie werden diese Technologien unsere Stellenprofile beeinflussen? Welche neuen Jobs entstehen dadurch? Welche Aufgaben werden verschwinden?

Die Studie von Deloitte zeigt, dass sich die Rollen verändern, wenn auch nicht so, wie wir es vielleicht erwarten. Paradoxerweise geht aus den Ergebnissen hervor, dass Unternehmen, die Technologie in vollem Umfang nutzen wollen, Stellen neu gestalten und sich auf die menschliche Dimension der Arbeit konzentrieren müssen. Dadurch entstehen sogenannte „Superjobs“, bei denen verschiedene traditionelle Aufgaben zu integrierten Rollen gebündelt werden, die sich die beträchtlichen Produktivitäts- und Effizienzvorteile zunutze machen, die sich aus der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie ergeben können.

Die Unternehmen scheuen die Herausforderung nicht. Der Studie zufolge geht der Großteil der Unternehmen in den nächsten drei Jahren von einem zunehmenden Einsatz kognitiver Technologien, robotergesteuerter Prozesse und Automatisierung aus.

Die einzige Gewissheit in der neuen Welt der Superjobs ist die, dass das Gleichgewicht zwischen menschlichen Fähigkeiten und Technologie sich ebenso schnell weiterentwickeln wird wie die Technologie selbst.

Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass abgesehen von einer Reihe von Aufgaben, die von Maschinen automatisiert werden, weiterhin ein Bedarf an Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Vorstellungskraft und Neugier besteht, die in einzigartiger Weise menschlich sind. Und diese Arbeit ist im Allgemeinen stärker deutungs- sowie serviceorientiert und umfasst Aspekte wie Problemlösung, Dateninterpretation, Kommunikation und Zuhören, Kundenservice und Einfühlungsvermögen sowie Zusammenarbeit.

Die einzige Gewissheit in der neuen Welt der Superjobs ist die, dass das Gleichgewicht zwischen menschlichen Fähigkeiten und Technologie sich ebenso schnell weiterentwickeln wird wie die Technologie selbst. Die Unternehmen, so die Warnung der Studie, müssen sich nun Gedanken dazu machen, wie sie diese Neuentwicklung umsetzen und dabei positive Ergebnisse für sich selbst, ihre Mitarbeiter sowie für die Wirtschaft und Gesellschaft als Ganzes erzielen können.

Anpassung an das neue Arbeitsumfeld

Veränderung ist eine Konstante, auf die sich die Unternehmen von morgen einstellen müssen. So könnten sich die Kompetenzen und Tätigkeiten, die heute von Wert sind, in den nächsten Jahren verändern. Unsere eigenen Studien zeigen, dass Personalchefs Kompetenzen im Umgang mit neuen Tools und Technologien sowie kognitive Fähigkeiten zur Bewältigung fortwährender Veränderungen als wichtigste Eigenschaften ihrer Funktion in den nächsten fünf Jahren einstufen. Wenn man die letzten fünf Jahre als Maßstab nimmt, dürfte in den kommenden fünf Jahren ein noch stärkerer disruptiver Wandel zu erwarten sein. Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, bereiten sich bereits jetzt darauf vor.

Mehr Informationen zu den hier vorgestellten Trends sowie zu weiteren Trends aus der Studie von Deloitte finden Sie in unserem Whitepaper „Strategien für Ihre zukunftsorientierte Belegschaft“.