So erzielen Sie geschäftliche Agilität in ungewissen Zeiten

Diese von Kshitij Dayal verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Noch ist unklar, wie lange die Geschäfts- und Wirtschaftswelt unter der COVID-19-Pandemie leiden wird. Lernen Sie drei zentrale Planungsprozesse kennen, mit denen Finanzteams ihre Unternehmen in ungewissen Zeiten auf Erfolgskurs bringen können.

COVID-19 ist in allererster Linie eine menschliche Tragödie, doch auch die Folgen für die Weltwirtschaft sind beispiellos. Viele Kunden haben uns ihre Strategien zum Umgang mit der aktuellen Krise geschildert. Dabei wurde immer wieder die Bedeutung von Agilität und Resilienz betont.

Selbst unter normalen Umständen ist Agilität ein entscheidendes Merkmal von Unternehmen, die in der Lage sind, vorausschauend zu planen, sich schnell an Änderungen anzupassen und entschlusskräftig auf Kundenanforderungen, Marktschwankungen und Wettbewerbsrisiken zu reagieren. Nun zeigt sich, dass Agilität auch bei der Bewältigung dieser Krise und bei der Entwicklung neuer, nachhaltiger Strategien für die Zukunft ausschlaggebend ist. Mit anderen Worten: Unternehmen mit agilen Betriebsabläufen haben bessere Voraussetzungen, um diese Pandemie und ihre Auswirkungen zu überstehen.

Klar ist, dass Unternehmen auf der ganzen Welt ihr Bestes tun, um den Betrieb unter diesen historisch beispiellosen Umständen am Laufen zu halten. Dass die meisten nicht für eine solche Krise gerüstet sind – im Besonderen mangelt es an vorausschauender Planung – erschwert die Lage. So geben drei von vier Finanzführungskräften zu, dass sie im Hinblick auf ihre Planungsprozesse unzureichend vorbereitet sind. Das gilt für wirtschaftliche und geopolitische Umbrüche jeder Art, von den negativen Auswirkungen einer globalen Pandemie ganz zu schweigen.

Aktuell können wir die praktischen Vorteile von Agilität an unseren eigenen Kunden beobachten. Zwischen dem 23. und 27. März stieg das verarbeitete Volumen von Prognosen und Buildout-Szenarien auf unserer Cloud-Planungsplattform im Vergleich zu einer normalen Woche bis um das Dreißigfache. Seit Beginn der COVID-19-Pandemie hat sich die durchschnittliche Anzahl der Modellierungen und Neukalibrierungen um das Fünfzehnfache erhöht, da Unternehmen in aller Welt versuchen, die Nachwirkungen dieses globalen Phänomens auf ihr Geschäft abzuschätzen.

In disruptiven Zeiten positioniert sich das Finanzteam als Vorreiter

Im Finanzwesen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Agilität mit Planung beginnt. Diese allgemeingültige Tatsache erweist sich in Krisenzeiten als zwingend. Auch zeigt sich jetzt, dass sich ein traditionsverhafteter Planungsprozess im starren Jahreskorsett in einem stark digitalisierten und zunehmend globalisierten Geschäftsumfeld als Wettbewerbsnachteil mit potenziell fatalen Folgen erweisen kann.

Doch es gibt auch gute Neuigkeiten. Finanzorganisationen aller Art erkennen angesichts der Krise, dass sie den Schlüssel zu unternehmensweiter Agilität in den Händen halten.

Warum?

Die Finanzabteilung verfügt üblicherweise über sämtliche finanzielle und operative Daten. Da sie mit jedem geschäftlichen Aspekt in Berührung kommt, liefert sie überdies Impulse für Budgetierungs- und Prognoseaktivitäten, die für die übergeordnete Strategie des Unternehmens maßgeblich sind. In dieser Rolle steuert das Finanzteam Planungsprozesse und managt wichtige agilitätsfördernde Tools: Szenarioplanung, kontinuierliche Planung und rollierende Prognosen.

Dabei handelt es sich um drei Planungsprozesse, die Finanzführungskräfte implementieren können, um in ungewissen Zeiten die unternehmensweite Agilität zu fördern.

Szenarioplanung

Szenarioplanung ist eine eingehende Untersuchung der Frage „Was wäre, wenn?“ Mit einer Planungsplattform lässt sich ein breites Spektrum von Szenarien modellieren – ausgehend von so unterschiedlichen Faktoren wie Wettbewerbsrisiken, Lieferkettenunterbrechung, Naturkatastrophen, Kriege und Pandemien.

Unternehmen können diese leistungsstarke Funktion einsetzen, um die Folgen des Andauerns einer akuten Krise für 30, 60, 90 Tage oder mehr zu berechnen. Was wäre, wenn wir innerhalb der nächsten 60 Tage keine Bauteile erhalten würden? Was wäre, wenn 90 % unserer Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten müssten? Was wäre, wenn eine unserer Fertigungsanlagen ausfallen würde?

Die Modellierung verschiedener Zukunftsszenarien zahlt sich aus. Laut Chris Hadfield, dem ehemaligem Kommandanten der Internationalen Raumstation, verbrachte das Missionsteam endlose Stunden mit der Identifizierung und Modellierung verschiedener Szenarien, um längere Zeit im Weltraum zu überleben. Als die Sauerstoffzufuhr auf der Raumstation ausfiel, war die Crew daher vorbereitet.

Nicht jedes Szenario ist dermaßen kritisch. Doch die Fähigkeit, auch unwahrscheinliche Szenarien zu modellieren – wenn nicht die Folgen einer ausgewachsenen Pandemie, dann doch die Auswirkungen von Unterbrechungen der Lieferkette oder Schwankungen in der Belegschaft auf Umsatz und Betrieb –, kann für Unternehmen von existenzieller Bedeutung sein.

Kontinuierliche Planung

In einem volatilen Markt ist kaum etwas so wichtig für die geschäftliche Agilität wie ein Plan mit handlungsorientierten Erkenntnissen zum Status quo. Statische Jahrespläne sind nicht nur von geringem langfristigem Nutzen, sondern bieten auch wenig Hilfe im Hinblick auf sogenannte Schwarze Schwäne – unvorhergesehene Ereignisse, die die Wirtschaftswelt aufwühlen und das tägliche Leben zum Stillstand bringen.

Gegen eine solche episodische Planung hilft nur eines: kontinuierliche Planungsprozesse. Bei diesem fortlaufenden Modell werden jene manuellen Routineaufgaben automatisiert, die einst dazu führen, dass die Festlegung des Jahresbudgets durchschnittlich 77 Tage in Anspruch nahm. Auch die nahtlose Einbindung von Daten aus ERP-, HCM- und anderen Unternehmenslösungen lässt sich auf diese Weise automatisieren. Dadurch müssen Finanzfachleute und Geschäftsanwender keine wertvolle Zeit mehr mit Datenaufbereitungsaufgaben vergeuden. Auch kostspielige Fehler können so vermieden werden.

Hinzu kommt, dass kürzere Planungszyklen Budgets ermöglichen, die sich an die Schwankungen und Umbrüche auf Unternehmens- und Marktebene anpassen. In einer auf Kontinuität ausgelegten, handlungsorientierten Planungsumgebung ist das Budget flexibel – und niemals obsolet.

Bei Unternehmen, die kontinuierliche Planung konsequent umsetzen, ist die Wahrscheinlichkeit um den Faktor 1,5 erhöht, dass sie Prognosen innerhalb einer Woche anpassen können. Ihre Fähigkeit, in kürzester Zeit auf Marktänderungen zu reagieren, ist um das Vierfache erhöht.

Rollierende Prognosen

Der wirtschaftliche Nutzen rollierender Prognosen lässt sich auf ein simples Sprichwort herunterbrechen: „Nichts bleibt, wie es ist.“

Um weitreichende Ad-hoc-Änderungen vorzunehmen, kann man nicht auf die nächste Budgetperiode warten. Rollierende Prognosen ermöglichen schnelle Kurswechsel auf Basis der nötigen Erkenntnisse und Sicherheiten, um kurzfristig wegweisende Entscheidungen zu treffen. Rollierende Prognosen sind in vielerlei Hinsicht einzigartig. Dies sind ihre Merkmale:

• Sie sind treibergesteuert, nicht detailbasiert. Bei diesem Prognosemodell steht die strategische Betrachtung im Vordergrund, da die Treiber selbst dann unverändert bleiben, wenn sich die konkreten Details ändern.
• Die Prognose umfasst in der Regel vier bis acht Quartale. Da es sich um eine fortlaufende Prognose innerhalb eines bestimmten Zeitraums handelt, werden die Ist-Daten jeden Monat auf rollierender Basis aktualisiert. Dies liefert den Entscheidungsträgern einschlägige Erkenntnisse in Echtzeit. 
• Die Länge des Prognosezeitraums bleibt konstant. Im Gegensatz zu Prognosen, die auf Quartalsbasis angepasst werden und somit eine immer kürzere Zeitspanne umfassen, je näher das Jahresende rückt, bleibt der zeitliche Horizont bei rollierenden Prognosen konstant. 
• Sie ermöglichen fundiertere Entscheidungen. Dies gilt insbesondere dann, wenn auch nichtfinanzielle Daten wie Personalkosten, Stellenbesetzung und Austrittsrate im Vertrieb in die Prognose einfließen. So besteht laut einer FSN-Studie bei leitenden Führungskräften, die nichtfinanzielle Daten effektiv nutzen, eine doppelt so hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie Prognosen über einen 12-Monats-Zeitraum hinaus abgeben konnten.

Ein Plan für alle Fälle

Die wenigsten Probleme sind einzigartig. Dasselbe gilt für Krisen. Sie folgen bestimmten Mustern und vorausschauende Unternehmen verfügen in der Regel über einen Reaktionsplan, der im Zweifelsfall ihre Konkurrenzfähigkeit sichern soll.

Unternehmen mit agilen Betriebsabläufen können in kürzester Zeit ein breites Spektrum möglicher Szenarien – selbst solche, die unwahrscheinlich oder unmöglich erscheinen – eingehend analysieren. In diesen Zeiten der nagenden Ungewissheit nimmt die Bedeutung von Lösungen zu, die Unternehmen in die Lage versetzen, kontinuierlich zu planen, konstante Prognosen zu erstellen und verschiedenste Szenarien zu modellieren.

Denn Agilität bietet aktuell die sicherste Zuflucht.

Lassen Sie sich unser wegweisendes Webinar am 22. April – „Reforecasting in Uncertain Times“ – nicht entgehen.