Globale Studie unter Finanzführungskräften: Warum Finanzvorstände mit ihren Kollegen aus den Bereichen Personal und IT einen gemeinsamen Nenner finden müssen

Bei der Bewältigung der Herausforderungen des digitalen Umbruchs stellen etablierte Unternehmen fest, dass sie mit einem externen Ökosystem aus Partnern, von kleinen Start-ups bis hin zu großen Technologieanbietern, zusammenarbeiten müssen. Es ist jedoch nicht nur die externe Zusammenarbeit, die sich weiterentwickeln muss: Auch die interne Zusammenarbeit der Führungsetage (auch C-Suite genannt) muss sich verändern.

Um mit den Anforderungen der digitalen Wirtschaft Schritt halten zu können, müssen die wichtigsten Ressourcen des Unternehmens – d. h. Kapital, Technologie und Mitarbeiter – eng zusammenarbeiten. Herkömmliche Betriebsabläufe sind in einer Welt, in der Informationen und Daten in Sekundenschnelle verfügbar sind und Rollen durch künstliche Intelligenz umgestaltet oder ersetzt werden, nicht länger anwendbar. Damit Unternehmen ihre Betriebsabläufe ändern können, müssen Finanzführungskräfte für eine starke Zusammenarbeit innerhalb des kritischen Triumvirats aus CFO, CIO und CHRO sorgen. Warum ist das so? Einfach ausgedrückt: Eine engere Zusammenarbeit zwischen dem Finanzteam und diesen beiden Bereichen kann erhebliche Vorteile bringen.

In der Studie „Finanzwesen neu definiert“, in der mehr als 670 CFOs und Finanzführungskräfte weltweit befragt wurden, konnten eine Reihe von Bereichen ermitteln werden, in denen das Finanzwesen durch kollaborative Beiträge zu den Agenden für Technologie und Humankapital Mehrwert schaffen kann.

Hinsichtlich der Zusammenarbeit der Finanzabteilung mit Führungskräften im IT-Bereich zeigt die Studie, dass unter anderem die folgenden großen Vorteile für die digitale Agenda des Unternehmens möglich sind:

• Vertrauenswürdige prädiktive Analyse zukünftiger Geschäftsszenarien, z. B. zu den Auswirkungen neuer Technologien auf das Geschäftsmodell des Unternehmens.
• Datenbasierte Business Cases für digitale Investitionen sowie Beurteilung und Priorisierung von Investitionen des Unternehmens im digitalen Bereich. Darunter fallen auch Technologien zur Optimierung der Betriebsabläufe, z. B. die Cloud oder robotergesteuerte Prozessautomatisierung.

Zu den Schlüsselbereichen, in denen der Finanzbereich durch Zusammenarbeit einen Mehrwert für die Humankapital-Agenda des Unternehmens schaffen kann, gehören folgende:

• Mehr Unabhängigkeit für die Mitarbeiter – vom Beurteilen der Auswirkungen auf die Produktivität bis hin zum Modellieren von Effizienzsteigerungen, die durch den Wegfall von Transaktionsprozessen möglich sind.
• Schnelle Reaktion auf Marktanforderungen durch flexible Zuweisung von Mitarbeitern und Finanzmitteln, z. B. als Reaktion auf die Art, wie Technologie das Verhalten und die Bedürfnisse von Konsumenten verändert.

Diese Vorteile mögen zwar einleuchten, aber eine Garantie für wirklich gute Zusammenarbeit ist diese Einsicht noch lange nicht. Trotz der dokumentierten Vorteile einer durch starke Zusammenarbeit geprägten Unternehmenskultur gaben nur 31 Prozent der Finanzführungskräfte an, reibungslos mit dem CHRO zusammenzuarbeiten, während 27 Prozent dasselbe über den CIO sagten. Noch seltener ist eine effektive Zusammenarbeit über alle drei Bereiche hinweg: So arbeiten laut der Studie lediglich 6 Prozent der CFOs sowohl mit dem CIO als auch mit dem CHRO reibungslos zusammen.

Ein Teil des Problems ist der Tatsache geschuldet, dass Abteilungen in der Vergangenheit häufig enger gefasste Zielsetzungen hatten, wobei Mitarbeiter in ihren abgegrenzten Bereichen blieben, Barrieren zwischen Abteilungen entstanden und sich nicht miteinander zu vereinbarende Teamkulturen entwickelten, die Verständnis und Kommunikation behinderten. Um unternehmensinterne Silos aufzulösen, müssen Finanzführungskräfte die wichtigsten Hindernisse ermitteln, die einer besseren Zusammenarbeit mit den Bereichen IT und Personal im Wege stehen.

Hindernisse zwischen CFO und CIO

 „Finanzwesen neu definiert" hat gezeigt, dass die Beziehung zwischen CFO und CIO besondere Aufmerksamkeit erfordert. Zwar sprachen sich drei Viertel der Finanzführungskräfte dafür aus, dass eine Zusammenarbeit der beiden Rollen nötig sei, um Innovation voranzutreiben, aber mehr als die Hälfte wies darauf hin, dass diese Beziehung von Spannungen und Uneinigkeit geprägt sei. Gleichzeitig waren zwei Drittel der Meinung, dass Führungskräfte im IT-Bereich nur ungern mit ihren Kollegen aus dem Finanzwesen zusammenarbeiteten.

Um die Situation zu verbessern, müssen CFOs erkennen, welchen Beitrag der IT-Bereich leisten kann, wenn es um die Unternehmensstrategie insgesamt geht – auch wenn sich Schatten-IT-Projekte häufig um akute Schwachstellen kümmern, können später unbeabsichtigte Konsequenzen für das Unternehmen auftreten.

Ein Teil des Problems liegt möglicherweise in der Vergangenheit: CIOs waren häufig den CFOs unterstellt, sodass diese es nicht gewohnt sind, den CIO als gleichrangigen Kollegen zu sehen. Für Matthew Schwenderman, Principal von Deloitte Consulting LLP, liegt die Zukunft in einer Beziehung auf Augenhöhe. „Fortschrittliche und innovative CFOs haben in meinen Augen eine ganz andere Sicht auf diese Beziehung“, erklärt er. „Sie wenden sich an den CIO, wenn sie Möglichkeiten suchen, ihren eigenen Bereich zu verbessern, und nutzen vom CIO eingebrachte Kenntnisse und Fähigkeiten für das Finanzwesen.“

Hindernisse zwischen CFO und CHRO

Auch unterschiedliche Perspektiven können zu einer Kluft zwischen Finanz- und HR-Führungskräften führen. Eine Studie von EY zur Beziehung zwischen CFO und CHRO unter dem Titel „Partnering for Performance“ hat gezeigt, dass CFOs dazu neigen, Personal hauptsächlich als Kostenfaktor zu betrachten, während CHROs darin vor allem Vermögenswerte sehen, die Investitionen erfordern.

Viele CFOs sind jedoch entschlossen, diese Unterschiede in der Wahrnehmung zu überwinden. „Zur Förderung von Produktivität und Kundenzufriedenheit ist es wichtig, dass HR- und Finanzführungskräfte eng zusammenarbeiten, um fundierte Entscheidungen über Investitionen in Anlagen und Zusatzleistungen zu treffen, die Mehrwert für unsere Mitarbeiter schaffen und die Unternehmenskultur verbessern“, so Robynne Sisco, CFO bei Workday. „Außerdem müssen Finanz- und HR-Abteilung eng zusammenarbeiten, um die Anforderungen an die Personalplanung zu verstehen und zu erkennen, wo wir in den Ausbau der Teams investieren müssen, um das Unternehmen voranzubringen, oder welche Mitarbeiterprogramme finanziell vorteilhaft sind, um Moral und Produktivität der Mitarbeiter zu verbessern.“

In einigen Unternehmen wird dies bereits praktiziert. Rick Rodick, CFO von TELUS International, berichtet von einer engen Zusammenarbeit mit dem CHRO des Unternehmens, besonders wenn es um die Bereitstellung der benötigten Daten geht. „Der CHRO benötigt ständig mehr Daten, um zu erkennen, ob Mitarbeiter effizient eingesetzt werden und ob wir ihre Arbeitszeit angemessen entlohnen“, erläutert er. „In Rechnung gestellte Arbeitsstunden sind unser Umsatz. Wenn wir also den Arbeitsaufwand von Mitarbeitern nicht richtig entlohnen, beeinträchtigt das unsere Rentabilität. In den nächsten Jahren werden wir dem CHRO mehr Informationen liefern können als je zuvor.“

Aufbau des Goldenen Dreiecks

Neben dem Aufbau einer Beziehung zu IT- und HR-Führungskräften können CFOs auch für ein harmonisches Zusammenspiel aller drei Funktionsbereiche sorgen.  „HR-, IT- und Finanzabteilung haben immer ziemlich isoliert gearbeitet, aber das ändert sich jetzt“, so Lena Shishkina, Head of Finance für EMEA, die Asien-Pazifik-Region und Japan bei Workday. „Bei unseren potenziellen Kunden sehen wir das häufig. Wenn das Unternehmen wichtige Veränderungen vorantreiben muss, geht es um Mitarbeiter, um Skaleneffekte, um Systeme und Finanzergebnisse.“

Für eine effektive Zusammenarbeit sind die richtigen Prozesse – einschließlich Methoden zum Datenaustausch – zwar unerlässlich, aber es geht dabei natürlich auch immer um zwischenmenschliche Beziehungen. Shishkina weist darauf hin, dass eine effektive Zusammenarbeit nur möglich ist, wenn Mitarbeiter ihre fest verwurzelten Annahmen und Verhaltensweisen hinterfragen. „Es ist wichtig, dass wir unsere Komfortzone verlassen und zusammen an Projekten arbeiten, bei denen wir mehr für das Unternehmen leisten können“, erläutert sie.

Im Begleittext zu diesem Artikel – „Globale Studie unter Finanzführungskräften: Warum der Finanzvorstand auch beim Thema Zusammenarbeit federführend sein muss“ – sehen wir uns genauer an, wie der CFO effektiv mit der gesamten Vorstandsebene zusammenarbeiten kann.

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier. 

Über die globale Studie unter Finanzführungskräften von Longitude in Kooperation mit Workday

Im Zeitraum von September 2017 bis Januar 2018 wurden mehr als 670 Finanzführungskräfte aus insgesamt zehn Branchen in Nord- und Südamerika, Europa, Südafrika und dem Asien-Pazifik-Raum befragt. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) von ihnen sind in Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 1 Milliarde US-Dollar tätig, 35 Prozent arbeiten in Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar und 27 Prozent stammen aus Firmen, die jährlich einen Umsatz zwischen 250 und 500 Millionen US-Dollar erwirtschaften. Mehr als ein Drittel der Befragten sind Finanzvorstände (CFOs), Finanzdirektoren oder Leiter Rechnungswesen/Controlling. Die übrigen sind in leitenden Positionen im Finanzbereich tätig, etwa Leiter Finanzplanung und Analyse oder stellvertretender Leiter Finanzoperation.