Globale Studie unter Finanzführungskräften: Wie Finanzvorstände eine Unternehmenskultur etablieren, die datengestützte Entscheidungen fördert

Finanzvorstände (CFOs) wissen genau, dass Datenanalysen eine kritische Funktion darstellen, die im Finanzwesen genauere Prognosen, ein effektiveres Risikomanagement und vor allem bessere Entscheidungen ermöglicht. So stellt Robynne Sisco, CFO bei Workday, fest: „Datenanalysen werden bezüglich der Art, wie Unternehmen Ihre Geschäfte managen, weiterhin eine sehr wichtige Rolle spielen. Je mehr Daten Sie haben, desto fundierter können die geschäftlichen Entscheidungen sein, die Sie zusammen mit den nötigen Analysetools damit treffen können.“

Laut der Studie „How Analytics Can Help Transform CFOs from Accountants to Strategists“ von EY/Forbes Insights glauben 57 Prozent der Finanzvorstände in Konzernen, dass die Bereitstellung von Daten und fortschrittlichen Analysen zur Information von Business Intelligence und Management eine wesentliche Kompetenz der Finanzabteilung von morgen darstellt.

Die Vorteile fortschrittlicher Analysen zu verstehen ist jedoch etwas anderes als deren praktische Umsetzung. In unserem Blog „Globale Studie unter Finanzführungskräften: Neue Möglichkeiten mit fortschrittlichen Analysen durch die Kombination von finanzellen und nicht finanziellen Informationen“ haben wir untersucht, wie Herausforderungen in den Bereichen Daten und Systeme Unternehmen daran hindern, die angestrebten Fortschritte zu machen. Die globale Studie „Finanzwesen neu definiert“, in der über 670 CFOs und Finanzführungskräfte weltweit befragt wurden, hat jedoch einen weiteren großen Stolperstein gezeigt: eine Unternehmenskultur, die eher auf Intuition basiert als auf datengestützten Entscheidungsprozessen.

Intuition oder Fakten?

Die Debatte über die Wichtigkeit der Intuition im Vergleich zu Analysen bei der Entscheidungsfindung reicht bereits einige Jahre zurück. 2014 sagte Aneesh Chopra, der erste United States Chief Technology Officer: „Wenn es um wichtige Entscheidungen geht, gibt es zwei Lager. Die Anhänger des einen Lagers sind davon überzeugt, dass Intuition besser ist als Analysen – man soll seinem Instinkt folgen. Das andere Lager setzt dagegen auf sorgfältige Datenanalyse und ist der Meinung, wo es genügend Daten gibt, brauche man keine Intuition.“ Chopra sah das Ideal in einer Verbindung dieser beiden Ansätze.

Andere warfen die Frage auf, ob die Intuition durch Verzerrungen beeinflusst wird, die dem Entscheidungsträger nicht in vollem Umfang bewusst sind. Lange bevor fortschrittliche Analysen in den Mainstream der Unternehmen vorgedrungen waren, definierte Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, die Intuition als „unbewusste Integration aller Erfahrungen, Konditionierungen und Kenntnisse des bisherigen Lebens, einschließlich der in diesem Leben entstandenen kulturellen und emotionalen Verzerrungen.“

Seit diesen ersten Diskussionen über die Frage „Intuition oder harte Fakten?“ sind Analysetools fortschrittlicher und die Wichtigkeit einer analysegestützten Unternehmenskultur deutlicher geworden. EY argumentierte im Artikel „Driving Change to an Analytics-Driven Culture“, dass „Analysen die Grundlage der Entscheidungsfindung sein müssen. Durch Verständnis, Wertschätzung und Nutzung der Erkenntnisse aus Analysen lassen sich individuelle Verzerrungen wie Bestätigungstendenz, Spielerfehlschluss, Wahrscheinlichkeitsvernachlässigung usw. verringern oder beseitigen.“

Schaffung einer analysegestützten Unternehmenskultur

Um mit der Schaffung einer Unternehmenskultur zu beginnen, in der datengestützte Erkenntnisse wertgeschätzt werden, müssen Finanzführungskräfte zunächst mit ihren Kollegen – und innerhalb ihrer Teams – eine Einigung hinsichtlich der Wichtigkeit einer analysegestützten Unternehmenskultur erzielen. Die Studie "Finanzwesen neu definiert" zeigt, dass verschiedene Gruppen sehr unterschiedliche Auffassungen über die Bedeutung einer Unternehmenskultur haben, die eher auf Intuition basiert als auf datengestützten Entscheidungsprozessen:

• Die „Finanzführungskräfte der nächsten Generation“ – im Alter zwischen 30 und 39 Jahren sowie mit einschlägiger Berufserfahrung außerhalb des Finanzwesens –, haben dieses Problem als wichtigstes Hindernis auf dem Weg zu einer stärkeren Nutzung fortschrittlicher Analysen genannt.
• Die „Traditionalisten“ – im Alter von 50 Jahren oder älter, die den Großteil ihrer beruflichen Laufbahn im Finanzwesen tätig waren – sehen darin die unbedeutendste Hürde.

Sobald in dieser Frage Einigkeit herrscht, müssen Finanzvorstände den Übergang zu einer Unternehmenskultur einleiten, in der Daten die strategische Entscheidungsfindung untermauern und bereichern. Hier geht es nicht nur darum, die richtigen Daten und Lösungen verfügbar zu machen oder die relevanten Erkenntnisse den richtigen „Konsumenten“ zuzuführen.

Diese Faktoren sind zwar für die erfolgreiche Nutzung fortschrittlicher Analysen von wesentlicher Bedeutung, aber es ist auch wichtig, dass Mitarbeiter wissen, wie sie verfügbare Daten und Erkenntnisse nutzen können. In diesem Zusammenhang muss möglicherweise die Gewichtung innerhalb des Finanzwesens verschoben werden, sodass mehr Zeit für dessen Rolle als Partner für das Unternehmen verfügbar ist. Außerdem muss das Verhalten der Mitarbeiter dahingehend beeinflusst werden, dass diese bei Entscheidungen tatsächlich auf Analysen zurückgreifen und diese Vorgehensweise gefördert wird. EY weist in dem bereits erwähnten Artikel darauf hin, wie wichtig es ist, Anreize und Belohnungen auf die Handlungen auszurichten, die sich aus den analysegestützten Erkenntnissen ergeben.

Als weiterer kritischer Faktor wird in dem Artikel eine starke Führung genannt. Die oberste Führungsebene kann eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, von der Abstellung einer einflussreichen Führungskraft, die das unternehmensweite Analyseprogramm leitet, bis hin zur Nutzung von Analysen, um bestehende mentale Modelle innerhalb des Führungsteams zu hinterfragen. Angesichts dieser Fokussierung auf die menschliche Dimension der Datenanalyse besteht ein wichtiger Baustein darin, die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen zu haben. Dies ist ein schwieriger Bereich, in dem Finanzführungskräfte innovativ und proaktiv sein müssen. Bei den Befragten von "Finanzwesen neu definiert" gaben 71 Prozent der Finanzvorstände an, dass sie bei der Suche nach den besten Datenanalysten und Digitalexperten in einem harten Wettbewerb stehen.

Viele Unternehmen, die Datenanalysen nutzen möchten, konzentrieren ihre Anstrengungen darauf, Funktionen aufzubauen und in die richtigen Lösungen zu investieren. Diese Aspekte sind zwar wichtig, aber wenn Finanzführungskräfte darüber die Unternehmenskultur und die menschliche Dimension ignorieren, werden sie möglicherweise feststellen, dass ihre Investitionen nicht die gewünschten Renditen erzielen.

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Über die globale Studie unter Finanzführungskräften von Longitude in Kooperation mit Workday

Im Zeitraum von September 2017 bis Januar 2018 wurden mehr als 670 Finanzführungskräfte aus insgesamt zehn Branchen in Nord- und Südamerika, Europa, Südafrika und dem Asien-Pazifik-Raum befragt. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) von ihnen sind in Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 1 Milliarde US-Dollar tätig, 35 Prozent arbeiten in Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar und 27 Prozent stammen aus Firmen, die jährlich einen Umsatz zwischen 250 und 500 Millionen US-Dollar erwirtschaften. Mehr als ein Drittel der Befragten sind Finanzvorstände (CFOs), Finanzdirektoren oder Leiter Rechnungswesen/Controlling. Die übrigen sind in leitenden Positionen im Finanzbereich tätig, etwa Leiter Finanzplanung und Analyse oder stellvertretender Leiter Finanzoperation.