Das Aufkommen digitaler Technologien hat viele Finanzorganisationen dazu bewogen, ihre Business Partnering-Kompetenzen auszubauen. Doch echte Partnerschaft im Unternehmen bleibt ein schwer erreichbares Ziel und nur sehr wenige Finanzfunktionen können von sich behaupten, durch konsistentes Business Partnering bessere geschäftliche Entscheidungen zu fördern und echten Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. So kommt das Analyseunternehmen Gartner in seiner Studie „Drive Financially Sound Operational Decisions“ zu dem Schluss, dass „den meisten Unternehmen durch eine schlechte operative Entscheidungsfindung mehr als drei Prozent Gewinn entgeht“.

Vor dem Hintergrund einer neuen globalen Studie unter Finanzführungskräften habe ich mit Gary Simon gesprochen, dem Chief Executive von FSN und Leiter des Modern Finance Forum für CFOs. Dabei ging es um die Rückbesinnung auf die Grundlagen der unternehmensinternen Partnerschaft und um die Frage, wie Finanzführungskräfte diese Grundlagen schaffen können.

Die erste Persona ist der traditionelle Finanzmanager als Partner des Unternehmens, der den typischen Aufgabenbereich der Finanzfunktion abdeckt. Dann gibt es die Partner, die vor allem an Umsatzwachstum interessiert sind. Damit sind Mitarbeiter gemeint, die betriebswirtschaftliche Erkenntnisse in Bezug auf die Vertriebs-Pipeline ins Unternehmen einbringen, indem sie andere Abteilungen dazu beraten, welche Fördermöglichkeiten es in diesem Bereich gibt und wie sich diese auf das Finanzergebnis auswirken. Die dritte Persona umfasst Mitarbeiter, die strategischen Input liefern und dafür sorgen, dass Entscheidungsprozesse in die übergeordnete strategische Ausrichtung des Unternehmens eingebettet werden.

Die vierte Persona ist ein Business Partner, der als Impulsgeber für Veränderungen agiert. Davon gibt es nur sehr wenige. Das sind die Einflussnehmer – Führungskräfte, die Prozesse infrage stellen, um sie zu transformieren. Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen steuern sie auf einen Kurswechsel des Unternehmens hin. Dies hat natürlich enorme Auswirkungen sowohl auf die Steigerung der Rentabilität als auch auf das langfristige Wachstum. Nicht selten wandeln sich Business Partner vom Finanzmanager zum Impulsgeber für Veränderungen. Doch dieser Prozess schreitet langsam voran und braucht seine Zeit.

Unsere Studie ergab, dass 60 Prozent der Finanzvorstände und -führungskräfte keine Methode zur Messung des Erfolgs von internen Partnerschaften haben und rund ein Drittel den Beitrag von Business Partnering zur Rentabilität nicht beziffern kann. Gleichzeitig gaben gut 90 Prozent an, dass sie in ihrer Rolle als Business Partner ganz wesentlich zur Rentabilität beitragen. Dieser Widerspruch verwundert nicht, da es offenbar keine allgemein akzeptierte Methode zur Erfolgsmessung von Business Partnering-Aktivitäten gibt. Deshalb haben wir uns mit einer Folgefrage an die Teilnehmer gewandt, um diesen Aspekt eingehender zu untersuchen. Wir wollten wissen, welche Lösungsansätze es für dieses Problem gibt und welche Tools und Methoden zur Erfolgsmessung eingesetzt werden, selbst wenn sie noch nicht ausgereift sind.

Dabei zeigte sich, dass die Befragten Bewertungen mit ihren internen Partnern durchführen, um ihre Performance zu messen. Die Bewertungsgrundlage bilden interessanterweise harte und weiche Faktoren, wie etwa ihr Beitrag zur Rentabilität, ihre Reaktionsfähigkeit bei Fragen oder Problemen sowie ihre Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt bei der Problemlösung. Somit werden auch maßgeblichere Kriterien wie etwa ihre Performance in Bezug auf den Beitrag zur Rentabilität berücksichtigt.

Ich würde diese Frage auf zwei wesentliche Aspekte herunterbrechen. Selbst mit dem richtigen Kompetenzmix und der nötigen Erfahrung ist keine effektive Partnerschaft möglich, wenn die internen Lösungen und Prozesse keine Zusammenarbeit im Unternehmen unterstützen. Unserer Studie zufolge besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen effektiver Datennutzung zur Förderung der internen Zusammenarbeit und dem allgemeinen Unternehmensergebnis. Wichtig ist dabei eine Kompetenz, die wir „Beherrschung der Daten“ nennen: Unternehmen, die nicht über die nötigen Daten oder Technologien verfügen, mangelt es an relevanten Informationen, um die Technologie- und Kompetenzbasis für interne Partnerschaften zu schaffen. Ein effektiver Partner für das Unternehmen benötigt die entsprechenden Tools, um Zeit zu sparen und sich Zugriff auf relevante Informationen zu verschaffen. Nur so kann er einen maßgeblichen Beitrag leisten. Ohne die richtigen Lösungen und Daten nehmen Verwaltungsaufgaben zu viel Zeit in Anspruch, sodass die unternehmensinterne Zusammenarbeit zu kurz kommt.

Im Rahmen der Studie untersuchten wir, inwiefern sich die Unternehmensgröße auf die Rolle und die Effektivität von Partnerschaften im Unternehmen auswirkt – sowie deren Beitrag zur geschäftlichen Entscheidungsfindung. Wir befragten kleine Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern ebenso wie Mittelständler und große Unternehmen mit über 3.500 Mitarbeitern. Die Ergebnisse bieten interessante Einblicke. So zeigte sich, dass die Zusammenarbeit in kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern am besten funktioniert. Das liegt meiner Meinung nach am Arbeitsumfeld. Dieses fördert eine enge Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Es gibt nur wenige Mitarbeiter, die sich auf höchstens zwei Standorte verteilen und persönlichen Kontakt pflegen. Alle diese Faktoren erleichtern die Interaktion mit den Kollegen.

Am anderen Ende der Skala gibt es die Unternehmen mit über 3.500 Mitarbeitern, die alle Voraussetzungen für funktionierende Partnerschaften erfüllen. Sie verfügen über hochrangige Titel, die richtigen Tools, ein großes Team und Weiterbildungsprogramme. Doch fest verankerte veraltete Prozesse erweisen sich hier als schwer überwindbare Hürde. Auch ein Mangel an Standardisierung und Automatisierung steht wirklich guten Partnerschaften im Großunternehmen im Wege. Mittelständischen Unternehmen bereitet das Business Partnering-Konzept besonders große Schwierigkeiten. Sie können nicht auf so umfassende Ressourcen wie große Unternehmen zurückgreifen, sind aber auch nicht so flexibel und ungebunden wie kleine Marktteilnehmer.

Man muss Partnern im Unternehmen die erforderlichen Tools zur Verfügung stellen, um dieses Ziel zu erreichen. Die erste Voraussetzung ist eine gute Datengrundlage, die effektive Entscheidungen ermöglicht. Wichtig sind auch Tools zur Analyse dieser Daten, um die daraus gewonnenen Erkenntnisse an die anderen operativen Geschäftsbereiche weiterzureichen. Letztendlich müssen alle Abteilungen ihren Beitrag leisten. Die Technologieinfrastruktur ist nur ein Aspekt.

Nicht jede Finanzfachkraft bringt die nötigen Voraussetzungen mit, um sich zu einem strategischen Partner für das Unternehmen zu entwickeln. Einige verfügen einfach nicht über die erforderlichen Soft Skills. Dennoch bin ich überzeugt, dass im Zuge der Weiterentwicklung der Finanzfunktion letztendlich alle Mitarbeiter diese Skills erwerben werden.