Diese von Workday-Autoren verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.
Postkarte aus der Zukunft: Ein(e) CHRO / Personalleiter(in) in 2021
Wir sprechen oft über die Zukunft, aber wie oft malen wir sie uns wirklich aus?
Stellen Sie sich eine Personalleiterin vor, die im Jahr 2021 eine hoch effiziente HR-Abteilung führt: Als CHRO – oder vielleicht trägt sie auch den Titel Chief Employee Experience Officer oder Chief People Officer – nimmt sie an einer Telefonkonferenz zu den Finanzergebnissen teil. Sie unterstützt den CEO darin, zu veranschaulichen, wie neue Mitarbeiterprogramme zur jüngsten Rentabilitätssteigerung beigetragen haben.
Im Anschluss stellt sie eine Verbindung zu einem Virtuality-Reality-Konferenzraum in Tokio her, um ein US-Pressebriefing zu geben. Mithilfe ihres Funkkopfhörers, der sie in Echtzeit dolmetscht, bittet Sie die Teilnehmer auf Japanisch, ihre kurze Verspätung zu entschuldigen, bevor sie ihre innovativen Pläne zur Schließung von Kompetenzlücken durch On-Demand- Online-Schulungen am Arbeitsplatz vorstellt, die in der gesamten Asien-Pazifik-Region Anwendung finden sollen. Danach nimmt sie an einem Abendessen mit den wichtigsten europäischen Kunden aus der Transport- und Logistikbranche teil, um sich darüber zu informieren, wie fahrerlose Lkws und ein vollautomatisierter Transport die Unternehmenskulturen und die geschäftlichen Anforderungen der Kunden zusehends prägen.
In diesem Zukunftsszenario übernimmt eine HR-Führungskraft eine Schlüsselrolle als Werttreiber – ähnlich wie heutige CFOs. In der Deloitte-Studie „Disrupting the CHRO: Following in the CFO’s Footsteps“, heißt es, dass sich HR-Führungskräfte CFOs zum Vorbild nehmen sollten, da sie den Übergang von Finanzverwaltern zu wertvollen strategischen Partnern erfolgreich gemeistert haben, nachdem deutlich wurde, dass Kapitalbewegungen Unternehmen eine Wertschöpfung bieten können.
Da Personal mittlerweile die wichtigste Unternehmensressource ist, haben Personalführungskräfte, deren Aufgabe es ist, Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, einen noch größeren Stellenwert für das Überleben von Unternehmen.
Da die Weltwirtschaft heute zunehmend wissens- und dienstleistungsbasierter wird, bieten interne Stellenwechsel und der zielgerichtete Einsatz von Mitarbeitern Unternehmen den größten Mehrwert. 2010 machten immaterielle Vermögenswerte 85 Prozent des Unternehmenswerts aus – das ist ein Anstieg von 40 Prozent gegenüber 1982. Wir sind davon überzeugt, dass dieser Prozentsatz in den letzten Jahren sogar noch dramatischer angestiegen ist.
Da Personal mittlerweile die wichtigste Unternehmensressource ist, haben Personalführungskräfte, deren Aufgabe es ist, Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu binden, einen noch größeren Stellenwert für das Überleben von Unternehmen. Und diese Aufgabe wird zunehmend schwieriger. Die Autoren der Deloitte-Studie berichten: „Unternehmen können aus unterschiedlichen Gründen, die von sich ändernden Demografien und Familienstrukturen bis hin zum Wertewandel von Generationen und den Auswirkungen öffentlicher Politik reichen, nicht länger davon ausgehen, dass ihnen ein umfangreicher oder gar überschüssiger Pool aus Fachkräften zur Verfügung steht, die auf ihre Wachstumsziele hinarbeiten.“
Fähigkeiten, die CHROs der Zukunft mitbringen müssen
Wenn wir also eine Vorstellung davon haben, wie das Profil des CHRO der Zukunft aussehen könnte, was muss heute getan werden, damit diese hypothetische Zukunft Wirklichkeit wird? Laut den Autoren des im Harvard Business Review veröffentlichten Artikels „People Before Strategy: A New Role for the CHRO“ drei Dinge: Ergebnisprognosen erstellen, Probleme diagnostizieren und Talentstrategien umsetzen, die dem Unternehmen einen Mehrwert bieten – das sind die Markenzeichen der neuen Generation vorbildlicher CHROs.
Anhand von Ergebnisprognosen können CFOs und CEOs nachvollziehen, wie die Besetzung von Schlüsselpositionen mit dem geeigneten Personal zum Erreichen der Budget- und Unternehmensziele beiträgt. Analysen sind der Schlüssel zu Ergebnisprognosen – sie verleihen Personaldaten bei den traditionell zahlenorientierten Kollegen der Finanz- und Operations-Teams Glaubwürdigkeit.
Mithilfe von Analysen können CHROs ihre Personalpolitik und ihre Geschäftsempfehlungen in Daten verankern und ihnen etwas von der „Schwammigkeit“ nehmen, die HR traditionell anhaftet.
Aber wo setzt man bei Analysen am besten an? Es ist hilfreicher, das gewünschte Ergebnis zuerst zu skizzieren und sich rückwärts an das Ziel heranzuarbeiten, statt in der überbordenden Datenflut nach Mustern zu suchen. Ohne eine klare Ausgangsfragestellung kann man angesichts der Datenfülle leicht die Orientierung verlieren.
Hilfreiche Analysetechnologie und bereinigte Daten sind die notwendigen ersten Schritte. Geht man aber davon aus, dass CHROs über die richtigen Tools und grundlegende Statistikkenntnisse verfügen – die sie sich über Online-Kurse in Personalanalytik oder durch die Zusammenarbeit mit firmeninternen Analysten aneignen – können sie gängige Fallstricke vermeiden.
Indem sie Analysen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung nutzen, können CHROs ihre Personalpolitik und ihre Geschäftsempfehlungen in Daten verankern und ihnen etwas von der „Schwammigkeit“ nehmen, die HR traditionell anhaftet und sich dadurch auf dieselben Sachverhalte stützen wie das Finanzteam und alle anderen Abteilungen.
Das Diagnostizieren von Problemen ist nur möglich, wenn der CHRO mit der Organisation vertraut ist und einen Gesamteindruck des Unternehmensumfelds hat. Die Autoren des Harvard Business Review führen aus: „Der CHRO sollte mit dem CEO und dem CFO zusammenarbeiten, um die Ursachen von Versäumnissen zu klären, denn ein Großteil aller Probleme liegen beim Personal. Dahinter steht der Gedanke, über externe Faktoren wie sinkende Zinssätze oder Wechselkursschwankungen hinauszuschauen und Zahlen mit Einblicken in das Sozialsystem des Unternehmens zu verknüpfen – mit der firmeninternen Zusammenarbeit.“
CHROs, die einen globalen Überblick über ihre Abteilungen haben, werden in der Lage sein, die größeren, fundamentaleren Mängel im Unternehmen zu diagnostizieren. HR-Führungskräfte können sich heute ein umfassenderes Toolset zunutze machen als je zuvor, das abteilungsübergreifende Echtzeiteinblicke bietet – anonymes Mitarbeiterfeedback oder Kurzumfragen, mit denen die Mitarbeiterzufriedenheit unter verschiedenen Managern gemessen werden kann.
CHROs können darüber hinaus ihre Wissensbasis über Unternehmensabläufe durch laufende formelle Schulungen erweitern. Matt McElrath, CHRO von Keck Medicine of USC, verriet uns: „Ich bin davon überzeugt, dass sich HR-Fachleute kontinuierlich weiterbilden, ihre Zertifizierungen von verschiedenen Verbänden erwerben und einen akademischen Grad erwerben sollten. Sie müssen ebenso kompetent und fachkundig sein wie ihre Kollegen in Operations.“
Durch die Umsetzung von Talentstrategien, die dem Unternehmen einen Mehrwert zuführen, können HR-Führungskräfte ihre Bedeutung ganz konkret unter Beweis stellen. Eine dynamische Talentzuweisungsstrategie, das Einstellen und Befördern von Mitarbeitern für eine bessere Integration am Arbeitsplatz und eine starke Unternehmenskultur tragen alle zur Optimierung dieser Resultate bei.
Unternehmen, die der Einbindung und der Vielfalt der Belegschaft Vorrang einräumen, erzielen ebenfalls wirtschaftliche Gewinne.
Dem in der Fachzeitschrift McKinsey Quarterly erschienenen Artikel „How to Put Your Money Where Your Strategy Is“ zufolge wird der Wert von Unternehmen, die ihre Ressourcen durchgängig und regelmäßig umdisponieren – hierzu zählen auch Investitionen, betriebliche Aufwendungen und Humankapital – nach 15 Jahren im Gegensatz zu vergleichbaren, weniger dynamischen Firmen um 40 Prozent ansteigen.
Unternehmen, die der Einbindung und der Vielfalt der Belegschaft Vorrang einräumen, erzielen ebenfalls wirtschaftliche Gewinne. Wie zuvor erwähnt, zeigen die Ergebnisse der Studie von McKinsey & Company, dass Unternehmen im obersten Quartil für geschlechtsspezifische Vielfalt mit einer 15 % höheren Wahrscheinlichkeit Finanzerträge oberhalb des nationalen Branchenmedians verzeichnen und die Finanzerträge von Unternehmen im obersten Quartil für ethnische Vielfalt mit einer 35 % höheren Wahrscheinlichkeit über dem nationalen Branchenmedian liegen.
Laut der Studie „Global Human Capital Trends 2016“ von Deloitte stellt eine starke Unternehmenskultur einen besonders wichtigen Wettbewerbsvorteil in Zeiten des Wandels dar. Die Autoren weisen darauf hin, dass „Fusionen, Übernahmen, Wachstum und Produktzyklen entweder erfolgreich oder zum Scheitern verurteilt sind, je nachdem, ob die Unternehmenskultur auf den Geschäftskurs ausgerichtet ist.“
Zurück in die Zukunft
Lassen Sie uns das Profil des CHRO der Zukunft erneut betrachten. Warum nimmt die Leiterin der Personalabteilung (CHRO) an einer Telefonkonferenz zu den Finanzergebnissen teil? Weil sie die geschäftlichen Notwendigkeiten versteht und analytisch genug denkt, um die Auswirkungen von HR-Initiativen in konkreten Zahlen darstellen zu können.
Warum gibt der CHRO ein Pressebriefing? Weil sie am besten veranschaulichen kann, welche Maßnahmen ihr Unternehmen umsetzt, um Kompetenzlücken zu schließen. Sie weiß, dass die neue Mitarbeitergeneration On-Demand-Schulungen am Arbeitsplatz voraussetzt und ist sich darüber im Klaren, dass ihr Unternehmen ergänzend zur Schaffung von Arbeitsplätzen weitere soziale Verantwortlichkeiten hat.
Warum organisiert der CHRO ein Abendessen mit Kunden? Weil sie den unmittelbaren Bedürfnissen des Unternehmens immer einen Schritt voraus bleiben muss – dies erreicht sie am besten, indem sie sich über aktuelle Entwicklungen in der Wettbewerbslandschaft der Kunden informiert.
Für den CHRO der Zukunft war es nicht leicht, sich das für ihre Rolle erforderliche Wissen und die Kompetenzen anzueignen, aber sie hat sich ihren Platz als Innovationstreiber für Personal- und Unternehmensperformance zweifellos verdient.