Diese von Workday-Autoren verfasste Workday Story wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

6 Top-Prioritäten von CEOs

Welche Themen haben für CEOs Vorrang? Das ist eine entscheidende Frage, die sich Führungskräfte in jedem Unternehmen stellen. Wir wollten eine Antwort darauf finden und haben uns verschiedene CEO-Umfragen angeschaut, die kürzlich von führenden Beratungsfirmen durchgeführt wurden.

Wir haben sechs Prioritäten ermittelt, und um jeder einzelnen von ihnen nachzukommen, müssen Beiträge aus diversen Abteilungen des Unternehmens geleistet werden. CEOs erwarten von CFOs, CHROs und CIOs sowie anderen Führungskräften, die wichtigen Entscheidungen Vorschub leisten, dass sie das Thema verstehen und entsprechende Maßnahmen im Hinblick auf diese Prioritäten ergreifen.

Diese Prioritätenliste ist keinesfalls vollständig, sie konzentriert sich lediglich auf die sechs wichtigsten Schwerpunktbereiche von CEOs:

Wachstumsmöglichkeiten erschließen

Wachstum besitzt für die meisten CEOs einen besonders hohen Stellenwert. Laut der KPMG-Umfrage „Global CEO Outlook“ gibt die Mehrheit aller CEOs an, dass Wachstum für sie sogar wichtiger als Kosteneffizienz ist.

Die von IBM durchgeführte „Global C-suite Study“ zeigt, dass sich CEOs erfolgreicher Unternehmen vorrangig auf Wachstumsmöglichkeiten konzentrieren – u. a. auf die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Ausarbeitung neuer Geschäftsmodelle, eine Intensivierung der Kundenbeziehungen, eine langfristige Innovationsstrategie, geografische Expansion sowie ein erweitertes Netzwerk. Laut KPMG gaben beispielsweise zwei Drittel der befragten CEOs an, dass sie in den nächsten drei Jahren eine Umsatzsteigerung auf internationaler Ebene erwarten.

Obwohl nach wie vor an traditionellen Wachstumsstrategien festgehalten wird, sind anorganische Wachstumsstrategien den Ergebnissen der Studie zufolge auf dem Vormarsch. Sie werden Fusionen und Übernahmen weiter vorantreiben. Etwa die Hälfte der befragten CEOs geht laut KPMG davon aus, innerhalb der nächsten drei Jahre mindestens eine Firmenübernahme zu vollziehen. Währenddessen befassen sich der IBM-Studie zufolge zwei Drittel aller CEOs mit „neuen, unkonventionellen Wachstumsformen.“

In vielen Fällen bedeutet, sich nicht zu verändern Stillstand, und dieser ist möglicherweise mit größeren Wagnissen verbunden als eine Veränderung.

Risikobereitschaft

Für CEOs birgt ein starres Festhalten am Status Quo Gefahren. CEOs sind der Ansicht, deutlich risikobereiter sein zu müssen, um Wachstum zu erzielen. Tatsächlich war jeder dritte von KPMG befragte CEO der Meinung, in Bezug auf Wachstumsstrategien nicht genügend Risikobereitschaft zu zeigen.

Wettbewerbsbedrohungen, die sowohl von neuen Marktakteuren als auch von angestammten Wettbewerbern ausgehen, fordern eine größere Risikobereitschaft der CEOs. Außerdem müssen sie Wege finden, mit denen neue Produkt- und Dienstleistungsbereiche sowie -regionen schneller erschlossen werden können. In vielen Fällen bedeutet, sich nicht zu verändern Stillstand, und dieser ist möglicherweise mit größeren Risiken verbunden als eine Veränderung.

Management regulatorischer Änderungen

Das Management sich ändernder gesetzlicher Rahmenbedingungen, die u. a. Körperschaftssteuersätze, Umweltvorschriften und das Finanzreporting betreffen, ist aus Sicht von CEOs eine unternehmenskritische Aufgabe und zählt somit ebenfalls zu ihren Top-Prioritäten. In der KPMG-Umfrage lagen Bedenken bezüglich regulatorischer Änderungen gleich hinter dem globalen Wirtschaftswachstum an zweiter Stelle.

Laut dem 19. „Annual Global CEO Survey“ von PwC ist Überregulierung für 79 Prozent der befragten CEOs ein Thema, das Anlass zu besonderer Sorge gibt. IBM fand in seiner Studie heraus, dass die Einhaltung regulatorischer Bestimmungen bei den externen Faktoren für CEOs an 3. Stelle steht. Und der Ausblick ist eher pessimistisch: Laut PwC sehen Unternehmen eine Fülle neuer aufsichtsrechtlicher Vorschriften und Anforderungen auf sich zukommen.

Mobile, soziale und Cloud-Technologien wurden als die einflussreichsten Größen für Unternehmen genannt.

Optimaler Technologieeinsatz

Laut der IBM-Studie halten CEOs den Technologie-Aspekt für ein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal, unabhängig von ihrer Branche oder Geschäftssparte. Mobile, soziale und Cloud-Technologien wurden als die einflussreichsten Größen für Unternehmen genannt. In der KPMG-Studie führen CEOs disruptive Technologien als drittwichtigstes Thema an, mit dem sich ihre Unternehmen auseinandersetzen müssen. Neben Wachstumsmöglichkeiten geben disruptive Technologien von Wettbewerbern, die vorhandene Geschäftsmodelle gefährden können, CEOs Anlass zur Sorge.

Über zwei Drittel der von PwC befragten CEOs betrachten Daten- und Analyseanwendungen als Technologien, die auf breiterer Ebene eingesetzt werden müssen – und die den größten Nutzen versprechen. CEOs schöpfen das Potenzial einer datengesteuerten Unternehmensführung allerdings noch nicht vollständig aus. Stattdessen verlassen sie sich auf ihre Teams, wenn es darum geht, Informationen für eine fundiertere Entscheidungsfindung zu nutzen.

Laut PwC werden „Unternehmen, die sich Technologie und Innovation zur Bereitstellung kosteneffizienter, komfortabler, funktioneller und nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen zunutze machen ... den Innovationswettbewerb gewinnen.“ Technologie ist der Weg zur Erschließung neuer Märkte, vermittelt Erkenntnisse über das Markt- und Kundenverhalten und fördert eine bessere Einbindung von Talenten. CEOs wollen Technologie primär für die Erschließung von Wachstumsmöglichkeiten statt zur Kostensenkung nutzen.

Fokus auf Innovationen

Transformative Innovationen sind ein weiterer Aspekt, dem CEOs in ihren Unternehmen einen hohen Stellenwert einräumen. Vor allem in einem Umfeld, in dem neue Akteure rasch aufsteigen und aktuelle Geschäftsmodelle gefährden können.

IBM fand heraus, dass 58 Prozent der CEOs marktführender Unternehmen eine disruptive Innovationsstrategie verfolgen und sich nicht allein auf stufenweise Verbesserungen verlassen. Den Ergebnissen der IBM-Studie zufolge „optimieren Pioniere vorhandene Produkte und Dienstleistungen nicht einfach nur ein wenig – sie erfinden ihre Unternehmen komplett neu.“ Dieselben CEOs schätzen außerdem Agilität, sind experimentierfreudig und eher bereit, Scheitern als Voraussetzung für Erfolg zu akzeptieren.

Transformationen müssen zeitgleich in unterschiedlichen Unternehmensbereichen umgesetzt werden. Dies erfordert Agilität, Bereitschaft zur Veränderung und die Strategie, Innovation als Kernkompetenz zu sehen. CEOs betrachten Innovation nicht als kurzfristige „Übergangslösung“, um bestimmte Probleme zu beheben, sondern als Langzeitstrategie.

CEOs erkennen, dass bei der Rekrutierung der richtigen Talente auch die Unternehmenskultur eine maßgebliche Rolle spielt.

Mitarbeiter und Unternehmenskultur

Auch die Einstellung der geeigneten Talente zählt zu den Prioritäten von CEOs. Im Rahmen der KPMG-Umfrage erklärten 78 Prozent der Befragten, dass sie ihren Personalbestand voraussichtlich in den kommenden drei Jahren erhöhen werden. Zugleich machen sie sich aber auch darüber Gedanken, wie sie die richtigen Talente finden und wie sie möglicherweise vorhandene Teams weiter trainieren müssen, damit diese neue Talente hervorbringen.

CEOs erkennen jedoch, dass bei der Rekrutierung dieser Talente auch die Unternehmenskultur eine maßgebliche Rolle spielt. Laut der KPMG-Studie sind folgende Elemente beim Anwerben und Halten der besten Talente entscheidend: „eine Zielsetzung, nach der sich die Mitarbeiter ausrichten können, die Vermittlung von Fähigkeiten und Möglichkeiten für die persönliche Weiterbildung und -entwicklung sowie der Aufbau einer integrativen Unternehmenskultur. So werden wiederum Innovationsinitiativen unterstützt, die das Unternehmen voranbringen.“

Die Unternehmenskultur hat ebenfalls Einfluss auf den Unternehmenserfolg. KPMG berichtet, dass sich Lieferanten und Kunden bei Geschäftsentscheidungen auf komplexere Kriterien als auf traditionelle Kennzahlen für Funktionalität und Wirtschaftlichkeit stützen sowie sich auch für das Verhalten und Auftreten von Unternehmen in einem größeren sozialen Kontext interessieren.

Nächste Schritte

Die Überlegungen konzentrieren sich also auf sechs zentrale Bereiche – Wachstum, Risikobereitschaft, Management regulatorischer Änderungen, Technologie, Innovation, Mitarbeiter und Unternehmenskultur – und betreffen somit ganz verschiedene Teams innerhalb eines Unternehmens. Mitglieder der Geschäftsführung und die ihnen unterstellten Mitarbeiter müssen ihre Organisationen auf Stärken und Schwächen hin untersuchen, ungenutzte Potenziale identifizieren sowie anschließend die erforderlichen Schritte in die Wege leiten, um den CEO ihres Unternehmens bei der Umsetzung dieser strategischen Prioritäten zu unterstützen.

In zukünftigen Posts werden wir die Rolle, die CFOs, CHROs und CIOs in Bezug auf diese Herausforderungen zukommt, eingehender betrachten.