Als Vice President und Principal Analyst bei Forrester ist Paul D. Hamerman auf Anwendungen für HR- und Finanzmanagement spezialisiert sowie auf Trends und Entwicklungen im Markt für Unternehmensanwendungen. Hamerman kommentierte kürzlich die Top 5 Fragen, die sich Unternehmen bei der Bewertung von Personal- und Finanzplanungsmodellen in der modernen Geschäftswelt stellen.

Im Bereich der Personalplanung und -modellierung gibt es eine Reihe etablierter Anwendungsfälle. Beispielsweise setzen Unternehmen Personalplanungsprozesse häufig zur Prognose oder Budgetierung von Headcount und damit verbundenen Kosten ein. Dabei kommt üblicherweise ein detailliertes Modell auf Mitarbeiterebene zum Einsatz, mit dem Gehälter, Einsatz externer Mitarbeiter, Boni, Eigenkapital, Zusatzleistungen und Kosten für IT und Büroräume geplant werden. Dieses Planungsmodell muss in der Regel auf die Finanzplanungs- und Budgetierungsprozesse abgestimmt oder in diese Prozesse eingebunden werden.

Auf strategischer Ebene setzen Unternehmen Personalplanungslösungen für Wachstum und Transformation ein. Bei der langfristigen oder strategischen Personalplanung werden die Kompetenzanforderungen eines Unternehmens im Hinblick auf die Expansion in neue Märkte oder Regionen modelliert. Das Modell berücksichtigt die Verfügbarkeit bestimmter Kompetenzen, Gehalts- und Lohnstufen, saisonale Anforderungen sowie andere Faktoren. Weitere wichtige Anwendungsfälle im Bereich der Personalplanung sind Fusionen und Übernahmen sowie Personalkürzungen, die zum Tragen kommen, wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiterzahl im Zuge von Übergangsstrategien optimieren muss.

Personalkosten sind im Hinblick auf die übergeordnete Kostenstruktur ein wichtiger Faktor. Das gilt für die meisten Unternehmen, insbesondere aber im Dienstleistungssektor und anderen Branchen mit starker Kundenorientierung, wo die Mitarbeiter unmittelbar für den Umsatz verantwortlich sind. Eine detaillierte Aufstellung der Personalkosten sollte mit den Finanzplänen und Budgets aller Unternehmensbereiche verknüpft sein. In Unternehmen, deren Kapazität in Produktion und Kundenservice maßgeblich von den Mitarbeitern abhängt, ist die Personalplanung vor allem deshalb so wichtig, weil sie Engpässe aufdeckt und bessere Umsatzprognosen ermöglicht. Bei der Planung, Budgetierung und Prognose sollten Finanz- und HR-Planungsaktivitäten immer in Kombination mit Betriebsabläufen, Kundensupport, Marketing und Vertrieb betrachtet werden, um einen ganzheitlichen Überblick über die geschäftlichen Erfolgsaussichten zu erhalten.

Traditionelle EPM-Anwendungen (Enterprise Performance Management) arbeiten mit transaktionsbasierten und aggregierten Daten, die von HR-, CRM- und Finanz-/Enterprise Resource Planning-Lösungen sowie weiteren zentralen Unternehmensanwendungen bereitgestellt werden. In der Regel werden diese Daten im Rahmen eines Batch-Prozesses über Datenmigrationstools und Dateiübertragungen in die EPM-Anwendung für Planung und Reporting migriert.

Daneben gibt es ein anderes Modell, bei dem die Anwendung die Daten aus der Quelltransaktionslösung ausliest. Das hat den Vorteil, dass der Datenaktualisierungsprozess transformiert wird. Außerdem sind die Informationen in Echtzeit verfügbar, sodass die Pläne regelmäßig aktualisiert werden können. Zusätzlich werden Organisationsstrukturen, Reportingperioden und geschäftliche Dimensionen in der Planungsanwendung automatisch übernommen und müssen nicht neu modelliert werden. Dadurch fällt es wesentlich leichter, geplante Ziele und tatsächliche Ergebnisse miteinander zu vergleichen. So können Probleme frühzeitig erkannt und Prognosen präziser und agiler angepasst werden.

Zusammenarbeit ist ein wichtiges Merkmal moderner Planungslösungen im Unternehmensbereich. Durch Kooperationsfunktionen können sich verschiedene Stakeholder im Unternehmen – sowohl aus der Finanzabteilung als auch aus anderen Bereichen – häufiger und regelmäßiger in den Prozess einbringen. In einer kollaborativen Planungslösung können Aufgaben denjenigen Akteuren zugewiesen werden, die sich am besten mit dem jeweiligen Geschäftsaspekt auskennen. Ihre Beiträge können dann so verwaltet werden, dass die jeweilige Planungsaktivität schneller abgeschlossen werden kann. Die Zusammenarbeit erstreckt sich auch auf die Kommunikation rund um den Planungsprozess – Forumsdiskussionen, Benachrichtigungen, E-Mails und eingebettete Anmerkungen. Zur Förderung von Transparenz, Verantwortlichkeit und Konsens in Bezug auf den Planungs- und Prognoseprozess müssen diese Funktionen von den Lösungen unterstützt werden. Die Teilnehmer können gemeinsame Pläne häufiger aktualisieren, um diese an wechselnde Geschäftsannahmen und -bedingungen anzupassen.

Die drei Grundpfeiler einer Planungslösung – Reporting, Analyse und Prognose – repräsentieren die Zeitformen der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Auf analytischer Ebene gewähren Dashboards, Scorecards und Leistungskennzahlen durch Einbindung und kontinuierliche Aktualisierung grafisch aufbereiteter Erkenntnisse präzise Einblicke in die aktuelle Unternehmenssituation. Leitende Führungskräfte sollten die Auswertung visueller Dashboards in ihre tägliche Routine integrieren, um sich einen Überblick über die geschäftliche Performance zu verschaffen und bei Bedarf die zugrunde liegenden Details zu ermitteln.

Zentrale Aufgaben des Performance-Managements sind die Identifizierung wichtiger Leistungskennzahlen (KPIs) und die Entwicklung von Scorecards zur Visualisierung der Fortschritte im Hinblick auf die jeweiligen KPIs. Entscheidend ist eine sorgfältige Auswahl der KPIs und Leistungskennzahlen: Sie sollten nicht nur relevant und auf die strategischen Unternehmensergebnisse ausgerichtet sein, sondern die Verantwortlichen auch zu positiven Verhaltensweisen motivieren. Dashboards und Scorecards werden heute durch prädiktive Analysen erweitert, mit denen sich die zukünftige Entwicklung der Geschäftsergebnisse vorhersagen lässt. Durch den Einsatz von Machine Learning ist die Planungslösung darüber hinaus in der Lage, konkrete Handlungsempfehlungen auszugeben.